Nächster Halt: Mobilität der Zukunft – Interview mit Wilko A. Stark [Daimler AG]


Nächster Halt: Mobilität der Zukunft – Interview mit Wilko A. Stark [Daimler AG]

Wilko A. Stark, Leiter Daimler Strategie & Mercedes-Benz Cars Produktstrategie und -planung im Interview mit der Redaktion des Handelsblatt Journals

Herr Stark, welches Ziel verfolgen Sie als Leiter Strategie & MBC Produktplanung bei der Daimler AG?

Als Pionier in der Automobilindustrie gestalten wir die Mobilität der Zukunft – wir sind Schrittmacher und bringen unsere Visionen für ganzheitliche Mobilitäts- und Servicekonzepte auf die Straße. Die gesamte Industrie erfindet sich derzeit neu. Umso mehr gilt es, unsere Kunden durchweg zu begeistern, bei Technologie und Innovationen führend zu sein und nachhaltig profitabel zu wachsen. Die Aufgabe der Strategie ist es dabei, die neue Mobilitäts-Ära einzuläuten und den Transformationsprozess zu gestalten. Um den profitablen Wachstumskurs auch weiterhin beizubehalten, müssen wir mit veränderten Kundenerwartungen umgehen und neue Märkte gewinnen. Wesentlicher Teil meiner täglichen Arbeit ist, neue Perspektiven für elektrifizierte Antriebe und effiziente Verbrennungsmotoren, autonome und vernetzte Fahrzeuge, geteilte Mobilität und personalisierte Services zu eröffnen sowie profitable Geschäftsmodelle und ein stimmiges Produktportfolio zu entwickeln. Ziel ist es, Weichen zu stellen und Chancen zu nutzen, um weiterhin die Nummer Eins im Premium-Segment zu bleiben. Dass wir dabei auf einem sehr guten Weg sind, haben wir 2016 mit dem besten Jahr der Firmengeschichte bewiesen.

Sie sprechen die Neuerfindung der Industrie an – welche externen Einflüsse und Entwicklungen treiben den Automobilmarkt?

Das sind verschiedene. Zum einen werden die Automobilmärkte von unterschiedlichen Faktoren getrieben, wie z. B. der Gesetzgebung zu Emissionswerten, der zunehmenden Urbanisierung und durch neue Wettbewerber. Zum anderen prägen diese vier Trends die Mobilität in Zukunft entscheidend: Vernetzung (Connected), autonomes Fahren (Autonomous), flexible Nutzung und Services (Shared & Services) sowie elektrische Antriebe (Electric). Die größte Chance liegt jedoch weniger darin, in jedem Zukunftsfeld führend zu sein, sondern eher darin vor allem profitable Geschäftsmodelle aus der Kombination der C.A.S.E.-Felder zu generieren. Hinzu kommt, dass die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen heute und in Zukunft von Unsicherheit geprägt sind. Damit müssen wir umgehen und die richtigen Stellhebel identifizieren für eine zukunftsfähige Gestaltung von Mobilität, die vor allem durch Flexibilität gekennzeichnet ist. Wie stellen wir uns auf und welche wesentlichen Entwicklungen können wir bereits heute einleiten? Das sind die Fragen, die wir uns stellen, um auf die externen Einflüsse zu reagieren.

Was heißt das konkret mit Bezug auf die Produkte und das Geschäftsmodell?

Wir sind überzeugt, dass der elektrische Antrieb bei Pkw eine maßgebliche Rolle einnehmen wird und auch bei Nutzfahrzeugen im Zuge der fortschreitenden Batterietechnik praxistauglich wird. Diese Entwicklung wird auch von der Gesetzgebung rund um den Globus gefördert. Nehmen wir China als Beispiel: Ab 2025 erwarten wir eine Gesetzgebung, deren Vorgaben nur mit Elektrifizierung erreicht werden kann. Entsprechend haben wir unser Produktportfolio ausgerichtet. Aktuell haben wir bereits acht verschiedene Plug-In-Hybride bei Mercedes-Benz Cars auf dem Markt, weitere kommen dazu. In den nächsten Jahren fließen zehn Milliarden Euro in den Ausbau unserer Elektroflotte: Bis 2022 bringen wir mehr als zehn batterieelektrische Fahrzeuge vom smart bis zum großen SUV in Serie. Dies ist ein klares Statement: wir meinen es ernst mit der Elektromobilität. Wie hoch der Anteil der rein elektrischen Fahrzeuge am Gesamtabsatz zukünftig sein wird, kann heute noch keiner vorhersehen. Wir planen offensiv mit einem Produktionsanteil für rein elektrische Fahrzeuge zwischen 15 und 25 Prozent im Jahr 2025. Das heißt im Umkehrschluss für unser Produktportfolio, dass wir 2025 zwischen 75 und 85 Prozent unserer Fahrzeuge mit einem effizienten Verbrennungsmotor oder als Plug-In Hybrid verkaufen werden. Standorte rein für Elektrofahrzeuge wird es nicht geben, denn letztlich betrachten wir den elektrischen Antrieb als zusätzlichen Antriebsstrang, den wir ebenso wie den Verbrennungsmotor profitabel abbilden müssen. Das gilt für die gesamte Wertschöpfungskette. Die Investitionen in die Elektromobilität können wir nur stemmen, wenn unser Kerngeschäft weiterhin die erforderlichen Renditen erzielt. Dabei müssen unsere Verbrennungsmotoren auch in Zukunft führend bei Emissions- und Leistungswerten sein. Dies erfordert weiterhin hohe Mitteleinsätze in die Otto- und Dieseltechnologie. Die Elektromobilitätsoffensive ist somit auch abhängig von unseren Investitionen in konventionelle Technik – hier müssen wir die richtige Balance schaffen. Unser Verständnis der Mobilität der Zukunft geht weit über den Antrieb hinaus. Daher ist es uns ein Anliegen ein komplettes Ökosystem mit führender Ladetechnologie, entsprechender Infrastruktur und praktischer Kundennutzung inklusive Bezahlfunktion zu etablieren.

Sie haben erst vor kurzen Kooperationen mit unterschiedlichen Partnern aus der Automobil- und Mobilitätsbranche öffentlich gemacht? Warum brauchen Sie Kooperationspartner?

Grundsätzlich gilt: Was uns vom Wettbewerb unterscheidet, wollen wir selbst in der Hand haben. In anderen Feldern gehen wir verstärkt Kooperationen ein. Also müssen wir uns zunächst intern die Frage beantworten, welche neuen Themen wir als so relevant für unser Kerngeschäft ansehen, dass wir sie selber abdecken werden, und in welchen Bereichen wir strategische Allianzen eingehen wollen, um unseren Wettbewerbsvorteil weiter auszubauen. Aus der mehr als 130-jährigen Erfahrung heraus beherrschen wir die gesamte Wertschöpfungskette des Automobilbaus – vom ersten Strich im Design bis hin zur Wartung im Service. Und das für Pkw, Vans, Busse und Lkw gleichermaßen. Bei uns werden auch in Zukunft die Fäden zusammenlaufen. Wenn wir an Kooperationen im Bereich neuer Technologien denken, klären wir zunächst: Haben wir die Kompetenz im Haus? Können wir die Entwicklungskompetenzen mit unseren eigenen Mitteln wirtschaftlich selbst aufbauen und ist der Zeitraum dafür akzeptabel? Wenn nein: Wer könnte die Kompetenz beisteuern und welches Interesse hat dieser Partner an einer Zusammenarbeit? Sind unsere Interessen auf einem bestimmten Gebiet deckungsgleich? Können wir dem Partner trauen und schließlich: Ergibt sich daraus eine finanziell tragfähige Partnerschaft?

Wie sieht es denn im Hier und Jetzt aus, welche Herausforderungen stellen sich Daimler heute?

Die europäischen Automobilhersteller haben ab September 2017 für neue Typ- Zulassungen die Emissionswerte nach dem neuen Prüfzyklus WLTP (Worldwide harmonized light vehicle test procedure) und RDE (Real Driving Emissions) zu realisieren. Bereits vor mehr als fünf Jahren haben wir beschlossen, eine neue Motorenfamilie zu bauen, in die wir rund drei Milliarden Euro investieren. Der erste Motor hatte vergangenes Jahr in der E-Klasse Premiere. Weitere Mitglieder der Motorenfamilie werden dieses Jahr folgen. Damit hat Mercedes-Benz als erster Hersteller Dieselfahrzeuge auf den Markt, die bereits heute die ab September 2017 für die EU geplanten, strengeren Emissionsgrenzwerte einhalten. Wir beweisen mit unseren neuen Dieselmotoren, dass dieser ein zukunftsfähiger Antrieb ist. Er wird auch weiterhin eine wichtige Rolle bei der Erreichung der CO2- Ziele spielen: Denn durch seine hohe Effizienz und niedrigere CO2-Emissionen als ein Benziner leistet der Diesel einen wesentlichen Beitrag zum Klimaschutz. Bei einer ganzheitlichen Betrachtung auf Basis des deutschen Energieträgermixes hat der Dieselmotor einen geringeren CO2-Ausstoß als ein Elektrofahrzeug. Auch bei Daimler Trucks steht das Thema Verbrauchseffizienz im Fokus. Bei diesen gewerblich genutzten Fahrzeugen ist der Verbrauch als Teil der Total Costs of Ownership ein zentrales Kaufargument. In der Hybridtechnologie sind wir mit dem FUSO Canter Eco Hybrid führend. Er spart bis zu 23 % Kraftstoff im Vergleich zu konventionellen Modellen und amortisiert seinen moderaten Mehrpreis innerhalb weniger Jahre.

Daimler ist schon immer ein Ingenieur-getriebenes Unternehmen gewesen und hat viele der besten Autos gebaut. Jetzt verändert sich die Mobilität und Sie müssen neue Fähigkeiten entwickeln. Wie gehen Sie dabei vor?

Grundlage für unsere Erfolge ist die Fähigkeit, uns immer wieder neu zu erfinden. Unser Anspruch ist klar: Wir wollen führend bleiben. Bei allem Wandel bleibt es stets essentiell, dass wir unser Kerngeschäft hervorragend beherrschen. Das ist nach wie vor das Rückgrat und Motor unseres Geschäfts. Die Digitalisierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette hebt Potenziale für Produkt, Service und Geschäftsmodelle. Ausgerichtet an diesen Themenfeldern haben wir mit der Initiative Leadership 2020 den notwendigen Kulturwandel in der Organisation angestoßen. Wir haben ein internationales Team aus Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens zusammengestellt, das definiert, wie Führung bei uns in Zukunft aussehen soll. Alle Ideen werden von unseren Mitarbeitern „bottom-up“ entwickelt. Und das ist genau das, was wir in den nächsten Jahren bei Daimler umsetzen werden.

Über:

Wilko A. Stark, Leiter Daimler Strategie & Mercedes-Benz Cars Produktstrategie und -planung

„Unser Anliegen ist es, ein komplettes Ökosystem mit führender Ladetechnologie, entsprechender Infrastruktur und praktischer Kundennutzung zu etablieren.“

– Wilko A. Stark ist Leiter Daimler Strategie & Mercedes-Benz Cars Produktstrategie und -planung


Das Interview mit Wilko A. Stark finden Sie auch in der Mai-Ausgabe des Handelsblatt Journals „Die Zukunft der Automobilindustrie“, das Sie HIER gratis herunterladen können.

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