Unternehmen in der Krise müssen ihr Geschäftsmodell zukunftsgerecht gestalten

Export worldFür Stefan Huber, CEO und Partner bei Helbling Business Advisors, hat die Wirtschaftskrise 2008/09 sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf die Strategien von Unternehmen gehabt: Einerseits werden Kosten- und Bilanzstrukturen immer noch weitestgehend schlank gehalten, andererseits lassen die Unternehmen so auch wissentlich Chancen aus, um Risiken und zusätzliche Kosten zu vermeiden. Für Huber sind heute meist Unternehmen in einer Krise, die ihr Geschäftsmodell nicht an die veränderten Rahmenbedingungen angepasst haben. 

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Globale Konkurrenz als Risiko und Chance

Aus welchen Gründen geraten Unternehmen heute in Krisensituationen? Gibt es signifikante Unterschiede zu früher?

Stefan Huber: Aus der Krise 2008/09 haben viele Unternehmen gelernt, ihre Kostenstrukturen deutlich angepasst und damit erhebliche Potenziale im Working Capital gehoben. Die Arbeit von damals wirkt heute noch nach, sowohl im positiven wie auch im negativen Sinn: Positiv dahingehend, dass Kosten- und Bilanzstrukturen immer noch weitestgehend schlank gehalten sind. Damit einher ging aber auch die Entwicklung, sich bewusst in der eigenen unternehmerischen Freiheit einzuschränken und somit wissentlich Chancen auszulassen, um Risiken und zusätzliche Kosten zu vermeiden. Das hat sowohl die Innovationskraft als auch die Weiterentwicklung des Geschäftes (neue Produkte, neue Märkte, neue Länder) deutlich eingeschränkt. Unternehmen, die heute in der Krise sind, leiden meist nicht (nur) unter hohen Kosten, sondern insbesondere an der fehlenden Anpassung ihres Geschäftsmodells an die veränderten Rahmenbedingungen (u.a. Kaufverhalten der Endkunden, Technologien, Innovationen, Industrie 4.0).

Die Strukturen sind oft nicht flexibel genug für die Volatilitäten des Marktes. Wir sprechen hier beispielsweise von Faktoren wie Nachfrageschwankungen, weltweite politische und wirtschaftliche Krisen und häufig schwankende Rohstoffpreise. Hinzu kommt der gestiegene Druck durch neue starke globale Wettbewerber speziell aus Asien (u.a. in den Bereichen Automotive und Consumer Electronics), sowie  neue Player in Form von internationalen Banken und Hedge Funds.

Früher reichte Cost Cutting um wieder Wettbewerbsfähig zu werden, heute sind Innovationen und globale Präsenz allesentscheidend. Globale Präsenz zu zeigen, ist für Mittelständer jedoch oft eine zu große Herausforderung. Das gilt sowohl in personeller Hinsicht, als auch im Hinblick auf die Finanzierung und Komplexität der Aufgaben.

Spielt auch die Globalisierung eine Rolle? Gibt es andere Voraussetzungen für Unternehmen auf dem Weltmarkt als noch vor zehn Jahren?

Stefan Huber: Die Globalisierung spielt eine sehr große Rolle. Nur Export und Auslandsnachfrage bieten in vielen Branchen überhaupt noch Wachstumschancen.

Die lokalen bzw. europäischen Märkte stagnieren oder sind sogar rückläufig, gleichzeitig werden mittelständische Unternehmen mit einer zunehmenden Konkurrenz von günstigeren, ausländischen Anbietern konfrontiert. Wichtige Endkunden der Zulieferindustrie verlagern Teile ihrer Produktion ins Ausland. Großunternehmen beziehen zunehmend Lieferungen und Leistungen aus dem Ausland, so dass sich die Absatzchancen verschlechtern.

Die Globalisierung stellt mittelständische Unternehmen heute jedoch nicht mehr vor unlösbare Probleme, sondern bietet vielmehr neue Herausforderungen, aus denen – bei richtiger Strategiewahl – große Chancen erwachsen können.

Eine für sie wichtige Chance liegt u.a. darin, dass sie sich auf ihre Kernkompetenzen spezialisieren und kostenintensive Arbeitsprozesse auslagern können.

Die Unternehmen können neue Märkte und dadurch Synergien erschließen, um globale Marktsegmente zu bilden. Sie haben hierdurch eine höhere Effizienz und können Standortvorteile besser nutzen. Es findet eine Verlagerung vom Export zu Vorortpräsenz mit lokaler Fertigung und Produktanpassungen an lokale Bedürfnisse statt.

In welche Schwierigkeiten können Unternehmen durch eine zunehmende Internationalisierung geraten?

Stefan Huber: Durch die starke Internationalisierung kann bei einigen Unternehmen eine Art Überforderung eintreten hinsichtlich Manpower, Führung, Anlauf, Finanzierung, Komplexität. Auch das z.T. fehlende internationale Know-how stellt eine weitere Hürde dar. Es kann zur Konfrontation mit lokalen Wettbewerbern kommen, die eine günstigere Kostensituation und ein besseres Marktverständnis haben. Darüber hinaus kann die globale Konkurrenz dazu führen, dass die eigene Marktnische des Unternehmens verloren geht.

Bringt die starke „Verrechtlichung“ der Restrukturierung in den letzten Jahren auch Nachteile mit sich?

Stefan Huber: Ja, der Freiheitsgrad aller Beteiligten bei der Restrukturierung ist deutlich gesunken. Das formale Korsett ist so eng geworden, dass sinnvolle Lösungen nicht mehr umgesetzt werden oder sich deutlich verzögern, aus Sorge eventuell rechtliche Konstellationen zu übersehen. Im schlimmsten Fall kann das zu einer völlig passiven Haltung führen: Wer nichts tut, kann auch nichts falsch machen bzw. verantwortlich gemacht werden. Als größten Hemmschuh sehen wir die regulatorischen Anforderungen an die Banken. Das zwingt viele Kreditinstitute dazu, ihre Risiken zu reduzieren und keine konstruktive Lösungsfindung mehr anzugehen. Und das heißt konkret, im Zweifel dem Krisenunternehmen keine (Sanierungs-)Finanzierung mehr zu gewähren. Damit wird das Unternehmen in die Insolvenz geführt. Auch wirken sich die regulatorischen Anforderungen auf den Umfang der Dokumentationen und damit letztendlich auf Kosten und Zeitfaktor einer Restrukturierung aus. Wer erstmal 300 Seiten Konzept, 100 Seiten Kreditvertrag und 200 Seiten Stellungnahmen lesen muss, der braucht lange und verliert am Ende schlimmstenfalls noch den roten Faden, auf den es gerade dann wirklich ankommt. Umso wichtiger ist in einer solchen Situation der Berater als Vertrauensperson, Mediator und Kommunikator. Er ist gefordert – und das zeichnet ihn aus – die Stakeholder auf eine Linie zu bringen, die Interessen abzuwägen und die Lösung – auch aufgrund seiner Reputation – voranzutreiben und umzusetzen.

Worauf basiert eine erfolgreiche Restrukturierung und welche Rolle spielt dabei eine Unternehmensberatung wie Helbling?

Stefan Huber: Eine Restrukturierung kann grundsätzlich dann als erfolgreich bezeichnet werden, wenn die wirklichen Probleme erkannt und nachhaltig beseitigt sind. Es sollte ein Bekenntnis aller Beteiligten zu den Veränderungen, der konsequenten Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen und zur regelmäßigen Überprüfung geben. Die Anforderungen und die Komplexität einer erfolgreichen Restrukturierung haben sich allerdings deutlich erhöht: Es geht nicht mehr nur um Cost Cutting und Bilanzsanierung, sondern darum, die Geschäftsmodelle der Unternehmen zukunftsfit zu machen. Das bedeutet ein deutlich höheres Risiko hinsichtlich der Umsetzung und Realisierung, denn dabei gibt es i.d.R. weniger Finanzierungspartner, die diesen Weg mittragen. Auch die Gesellschafter sind hier gefragt, ihren Beitrag zu leisten. Das allerdings gelingt nur, wenn alle Beteiligten genau wissen, wo sie hinsichtlich ihres Engagements und Risikos wirklich stehen. Herrscht hier Einigkeit, kann eine Restrukturierung „sinnvoll“ begonnen und zum Erfolg geführt werden.

Eine kompetente Unternehmensberatung als unabhängige Partei ist hierbei gefordert die Lage schonungslos zu analysieren und zu beurteilen, um so zu der notwendigen Geschwindigkeit bei der Umsetzung auch unliebsamer Maßnahmen beizutragen. Nur dadurch können Glaubwürdigkeit und Vertrauen in den betroffenen Unternehmen wiederhergestellt werden.  

 

Huber, Stefan HelblingStefan Huber, CEO und Partner,
Helbling Business Advisors

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