Tipps für ein erfolgreiches Krisenmanagement

erfolgreiches Krisenmanagement

von Stefan Huber

Eine fernöstliche Weisheit sagt: „Bei ruhigem Wetter kann jeder leicht Steuermann sein.“ Wie groß jedoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass wir in den kommenden Monaten und Jahren wirtschaftlich ruhiges Wetter erleben? Müssen wir uns nicht eher darauf einstellen, dass sich Dynamik und Komplexität unserer Umfeldfaktoren weiter in erheblichem Maße verstärken?

Kurs halten

Häufig wird in Unternehmenskrisen ein Führungsmodell eingesetzt, dem eine zentrale Prämisse zu Grunde liegt: die Krise ist temporär und durch Einleitung und konsequente Umsetzung der richtigen Maßnahmen kann die Krise bewältigt werden! Schnell wird deshalb der Ruf nach einer temporären Managementverstärkung laut. Krisenerfahrene Spezialisten sollen das Vertrauen der Stakeholder in das Unternehmen wiederherstellen (externe Aufgabe) und die erkannten Schwachstellen im Unternehmen konsequent abbauen (interne Aufgabe). Der CRO soll und wird es richten und nach 12-24 Monaten, wenn seine Aufgabe erledigt ist, übernimmt in den meisten Fällen wieder das alte Management das Ruder.

In deutlich weniger als 50% der Restrukturierungssituationen kann oder will die oberste Führungsebene den geänderten Rahmenbedingungen nach dem „Turnaround“ Rechnung tragen.

Einige zum Teil sehr prominente Restrukturierungsfälle in Deutschland sind exakt nach diesem Muster abgelaufen mit dem Ergebnis, dass kurze Zeit nach Ausscheiden des obersten Krisenhelfers die Existenz des Unternehmens erneut bedroht war. Was ist passiert? Hierbei drängt sich sofort die Frage nach der Definition von Erfolg auf. Die meisten Vertreter aus den verschiedenen Disziplinen der Restrukturierungswelt haben eine relativ kurzfristige Sicht auf Erfolg. Der erfolgreiche Abschluss einer Refinanzierung, die mehrmalige Einhaltung von Financial Covenants sowie die konsequente Abarbeitung der definierten Maßnahmenpläne sind die Indikatoren, welche hinsichtlich Beurteilung aller an der Restrukturierung Beteiligten maßgeblich sind. Diese Themen sind sehr komplex, erfordern höchsten Einsatz sowie Erfahrung und müssen richtig orchestriert werden, um die Basis für ein Überleben des Unternehmens sicherzustellen.

Natürlich ist gerade in diesen hektischen, alles entscheidenden Monaten Unterstützung und Leadership durch erfahrene Manager mit scharfem Blick und harter Hand unabdingbar – aber wie nachhaltig können diese Veränderungen im Unternehmen wirken? An diesem Punkt ist es unerlässlich zu hinterfragen, ob das alte Management die Fähigkeiten, den Willen und die Veränderungsbereitschaft mitbringt, um neue Krisen zu vermeiden. Finanzielle Restrukturierung und die in 12-18 Monaten normalerweise umsetzbaren Maßnahmen sind nur der „Quick Fix“. Wenn sich alte Verhaltensmuster oder Defizite erneut ausbreiten, ist die nächste Krise absehbar.

Aus der Krise lernen

Ein erfolgreicher Restrukturierungsprozess kann für ein Unternehmen und die beteiligten Führungskräfte eine zwar schmerzhafte, dennoch extrem lehrreiche Zeit sein. Aber Hand aufs Herz: Wie hoch ist der Prozentsatz des Topmanagements gerade in mittelständischen Unternehmen, welcher tatsächlich die Lektionen aus der Turnaround-Phase gelernt und verinnerlicht hat? Aus meiner persönlichen Erfahrung heraus und basierend auf den Auswertungen der uns zugänglichen Fälle muss leider konstatiert werden, dass in deutlich weniger als 50% der Restrukturierungssituationen die oberste Führungsebene den geänderten Rahmenbedingungen nach dem „Turnaround“ Rechnung tragen konnte oder wollte.

Wenn die Unternehmensstrukturen keine wirkungsvolle Corporate Governance ermöglichen und dabei die notwendigen nachhaltigen Wechsel und Verstärkungen in der Führung initiiert und umgesetzt werden, ist die nächste Krise nicht weit.

Dies führt zu folgenden Einschätzungen:

  • Die temporäre Managementunterstützung durch einen CRO ist weiterhin erste Wahl für die kurzfristige Bewältigung von Krisen.
  • Die Beurteilung des Kernmanagementteams muss bereits in einer frühen Phase der Krise systematisch durchgeführt und Defizite deutlich klarer benannt werden.
  • Die Bewertung soll dabei nicht primär auf die Verantwortung/Verursachung der aktuellen Krise, sondern auch prospektiv im Hinblick auf das zukünftige Geschäftsmodell und die spezifischen Anforderungen der Transformation erfolgen.
  • In Sanierungsgutachten sind „Ross und Reiter“ klar zu benennen – das erfordert Mut gegenüber den Auftraggebern – der langfristige Erfolg wird dafür aber entschädigen

Projiziert man die anstehenden Herausforderungen durch „Digitalisierung“ und „Industrie 4.0“ auf die Kompetenzen, die zukünftige Führungskräfte mitbringen müssen und berücksichtigt die unterschiedlichen Ausgangslagen von Unternehmen in der Krise und finanziell gesunden Marktführern, wird die Abweichung zwischen Soll und Ist insbesondere bei den Managementpotentialen offensichtlich. Die Zukunftsfähigkeit einiger Geschäftsmodelle steht bekanntlich auch bei heute erfolgreichen Unternehmen auf teilweise tönernen Füssen und die Zeit für Aktion oder zumindest Reaktion wird immer kürzer.

Die Konzentration auf die temporäre CRO-Lösung ist für alle am Restrukturierungsprozess Beteiligten die einfachste und bequemste und löst zumindest die kurzfristigen Probleme; unter dem üblicherweise großen Zeitdruck ist zumeist auch gar keine andere Lösung umsetzbar. Die nachhaltig erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens kann und soll jedoch nicht Aufgabe des CRO sein. Rechtzeitige Beurteilung der Führungskräfte im Hinblick auf künftige Anforderungen, Suche und Selektion geeigneter Kandidaten sowie Sicherstellung einer sinnvollen Übergangsphase zwischen CRO und zukünftigem Führungsteam beanspruchen einen ähnlich langen Zeitraum wie die Dauer des typischen CRO Engagements. Sind die handlungsfähigen Governance Strukturen nicht vorhanden, müssen sie geschaffen werden.

Die Nachhaltigkeit von Sanierungserfolgen ist natürlich leichter ex post zu beurteilen – dennoch bleibt festzuhalten: ohne das richtige Managementteam ist Nachhaltigkeit kaum erreichbar. Da sich nicht jeder als Steuermann eignet, gilt es die Zeit zu nutzen.

Über den Autor:

Stefan HuberStefan Huber
ist CEO von Helbling Business Advisors.


Angesichts weltweiter Krisen und finanzieller Unsicherheiten sowie im Strudel der Digitalisierung und Industrie 4.0 ist das Thema Restrukturierung aktueller denn je. Das Handelsblatt Journal – Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz beleuchtet die gesamte Bandbreite des Themas.

Handelsblatt Journal Restrukturierung April 2016Neben dem Beitrag von Stefan Huber finden Sie in der aktuellen Ausgabe Fachartikel zu folgenden Themen:

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