Das „Sorgenkind“ verstehen – und entschlossen handeln: Warum CEOs jetzt über schwache Geschäftsbereiche entscheiden sollten

Max Scholz, Partner im Bereich Strategy and Transactions, EY-Parthenon

Die COVID-19-Pandemie hat den globalen Wandel rasant beschleunigt: Homeoffice, unterbrochene Lieferketten und sich ständig ändernde Kundenanforderungen weisen den Weg in eine zunehmend ungewisse Zukunft. Angetrieben von Digitalisierung, geopolitischen Veränderungen, volatilen Märkten sowie Energie-und Umweltthemen muss sich die Wirtschaft auch künftig auf immer neue Änderungen einstellen.

Um zu überleben, müssen Unternehmen lernen, sich schneller anzupassen, indem sie regelmässig ihre Geschäftsbereiche genauer unter die Lupe nehmen und ihr Portfolio entsprechend anpassen. Die Ergebnisse der EY Global Corporate Divestment Study 2021 unterstreichen das: Über drei Viertel (76%) der global befragten Unternehmen sehen die anhaltende globale Pandemie als Treiber für die Ausgliederung von nichtprofitablen Geschäftsbereichen.

Viele CEOs konzentrieren sich allerdings hierbei zunächst auf Bereiche, die für die Wertschöpfung von zentraler Bedeutung sind und zu den langfristigen strategischen Zielen passen. Entscheidungen über leistungsschwache oder nicht zum Kerngeschäft gehörende Einheiten werden eher auf die lange Bank geschoben.

Dabei kann die Belastung durch nicht-profitable Unternehmensbereiche gerade in Krisenzeiten schwerwiegende Folgen für das Gesamtgeschäft haben. CEOs sollten sich deshalb gerade jetzt diesen „Sorgenkindern“ annehmen. Denn:

  • Es ist unwahrscheinlich, dass ein Bereich, der bereits vor der Corona-Krise Verluste gebracht hat, nach der Pandemie Gewinne einfahren wird. Es gibt daher keinen Grund, die Entscheidung weiter zu verzögern. 78% der global befragten Manager gaben an, dass sie zu lange an Unternehmensbereichen festgehalten haben, die sie besser früher veräußert hätten (ein Anstieg von 37% innerhalb der letzten fünf Jahre).
  • Die derzeitige staatliche Unterstützung schafft eine ungewohnte Atempause – und sollte als Gelegenheit genutzt werden, neue Strategien zeitnah umzusetzen.

Was hindert also CEOs daran, diese wichtigen Entscheidungen zu fällen – und wie lässt sich hier ein Umdenken einleiten?

1. Das „Sorgenkind“ verstehen – und den richtigen Weg einschlagen

Es gibt zahlreiche Gründe, warum diese Entscheidungen zögerlich angefasst werden. Der Prozess ist komplex, riskant und oft emotional. CEOs müssen zuerst verstehen, warum ein Bereich Probleme bereitet. Erst dann können sie entscheiden, was damit geschehen soll: neu ausrichten, verkaufen oder schließen?

Auch wenn ein Verkauf auf den ersten Blick am einfachsten erscheint: Eine Kombination der Strategien hat sich oft als beste Antwort erwiesen. Denn gerade Entlassungen oder Standort-Schließungen können sich zu komplexen, langwierigen und teuren Prozessen entwickeln, die möglicherweise Differenzen innerhalb der Organisation als auch mit externen Stakeholdern führen.

Unternehmer sollten sich zunächst eine Reihe von Fragen stellen:

  • Ist eine Umstrukturierung rentabel und realistisch? Wenn ja, in welchem Zeitrahmen und mit welchen Investitionen?
  • Gibt es überhaupt interessierte Käufer für den Bereich?
  • Mit welchen Maßnahmen lässt sich die Attraktivität des Geschäftsbereiches für einen besseren Verkaufspreis optimieren?
  • Welche Risiken, Kosten oder Auswirkungen würden durch eine Schließung des Geschäfts entstehen?

2. Konkurrierende Interessen navigieren

In den Chefetagen hat die langfristige Wertschöpfung des gesamten Unternehmens Priorität. Entscheidungen zu Einzelbereichen werden dabei häufig durch konkurrierende Interessen und Meinungen erschwert – gerade bei globalen Organisationen mit autonomen Abteilungen. So kann beispielsweise die Verlagerung einer Produktionsstätte zu Konkurrenzverhalten bei Tochtergesellschaften führen. Der Vorstand muss hier Konflikte frühzeitig navigieren und die künftige Richtung überzeugend vorgeben.

3. Vom Zögern zum Handeln – auch für den guten Ruf

Die Angst vor Imageschäden lässt viele Unternehmen mit angezogener Handbremse in Richtung Zukunft steuern. Der wachsende Einfluss sozialer Medien, das politische Umfeld sowie eine zunehmende Sensibilität gegenüber Umweltthemen schürt diese Zurückhaltung. Dabei wird oft vergessen, dass ein mutiges, konsequentes Handeln sich wiederum positiv auf die Reputation eines Unternehmens auswirken kann. Wichtig ist dabei:

  • Objektive Beurteilung der Optionen
    Einen Schritt zurückzutreten ist schwierig, aber entscheidend. Oft ermöglicht erst das Hinzuziehen externer Unterstützung eine unabhängige Perspektive.
  • Schnelles Handeln
    Die Entscheidung ist gefallen? Dann sollte die Umsetzung zügig vorangetrieben werden. Wichtig hierbei, ist die Verfügbarkeit interner und externer Ressourcen sowie entsprechende Fachkenntnisse. Dies bewahrt vor weiteren Verlusten, stärkt die Moral der Mitarbeiter sowie das Image des Unternehmens.
  • Das richtige Team
    Die Faktoren rund um Verkauf bzw. der Restrukturierung sind komplex: von finanziellen Reglementierungen und Vorschriften bis hin zu Personalfragen. Der Einsatz eines engagierten und erfahrenen Teams kann Risiken beseitigen – ohne den laufenden Betrieb zu stören.

Fazit

CEOs sollten nicht-profitable Geschäftsbereiche gerade jetzt zu ihrem Top-Thema machen. Denn nach der Krise werden Kreditgeber, Aktionäre sowie Regierungen weniger geduldig, dafür aber fordernder reagieren. Die Zeit drängt. Dies spiegelt sich auch in den aktuellen Studienergebnissen der EY Global Corporate Divestment Studie 2021 wider: 89% der global befragten Investoren möchten, dass Unternehmen nicht zum Kerngeschäft gehörende oder leistungsschwache Unternehmensteile veräußern.

Mehr Informationen finden Sie unter www.ey.com/strategy