Radikale Umbrüche meistern – die Weichen richtig stellen

Wie Siemens das digitale Zeitalter gestaltet

Die Welt ist im Umbruch. Auf geopolitischer Ebene verändern der rasante Aufstieg Chinas und die neue Rolle der USA die internationale Weltordnung. In Europa beobachten wir ein Wiedererstarken von Nationalismus und Populismus. Der Klimawandel wird zur existenziellen Bedrohung vieler Menschen. Und schließlich verändert die digitale Revolution die Wirtschaft und damit auch die Berufswelt grundlegend.

Auf die daraus resultierenden Herausforderungen müssen Unternehmen Antworten fi nden. Das gilt vor allem für global agierende Firmen wie Siemens. Mit dem im August 2018 vorgestellten Strategieprogramm „Vision 2020+“ möchte Siemens Antworten auf die Paradigmenwechsel unserer Zeit geben.

Was ändert sich? Damit jedes Siemens-Geschäft in seinem spezifischen Umfeld die Herausforderungen besser meistern kann, erhält es größere unternehmerische Freiräume, die jedoch einhergehen mit größerer Verantwortung. Damit werden nötige Optionalitäten geschaff en, um anpassungsfähig zu bleiben.

Künftig wird Siemens aus drei so genannten Operating Companies und drei Strategic Companies bestehen. Die drei Operating Companies umfassen das Geschäft der dezentralen Energieversorgung, Gebäudetechnik und elektrischer Infrastruktur, sowie der Industriellen Digitalisierung und konventioneller Stromerzeugung. Diese drei Unternehmen bilden den industriellen Kern. Siemens Alstom, Siemens Healthineers und Siemens Gamesa Renewable Energy (SGRE) sind die Strategic Companies. Mit Siemens Healthineers wird das Healthcare-Unternehmen der Zukunft gebaut. Siemens Alstom wird, vorbehaltlich wettbewerbsrechtlicher Prüfung, zu einem global relevanten Mobilitäts-Champion. Und Siemens Gamesa wird als Windkraft-Weltmarktführer die zunehmende Bedeutung der Erneuerbaren Energien maßgeblich prägen.

Die Strategic Companies sind als „Pure Plays“ stark fokussiert, sie können sich durch ihre unternehmerische Flexibilität besser und vor allem schneller als Mischkonzerne im Markt behaupten. Für zwei dieser eigenständig agierenden Geschäfte bin ich im Vorstand der Siemens AG verantwortlich – für Siemens Healthineers und für Siemens Gamesa Renewable Energy. Siemens hält an beiden Unternehmen die Mehrheit, beide sind jedoch rechtlich eigenständig und unterscheiden sich in ihrer Eigentümerstruktur.

Welchen Einfluss hat Siemens auf diese Unternehmen? Und wie werden die Einheiten am besten in ihrer Entwicklung begleitet? So unterschiedlich sie in Technologie, Branche, organisatorischer Aufstellung und Art und Weise der Führung sein mögen: Der Vorstand sieht sich als Wegbereiter der Management-Teams. Dabei ist die Aufgabe des Vorstands, mit den Teams die Unternehmensentwicklung zu diskutieren, sie bei deren Umsetzung zu unterstützen und zu befähigen, Veränderung zu managen. Voraussetzung dafür ist Vertrauen.

Aus meiner Sicht ist dafür ein tiefgreifendes Verständnis der Branche, auch aus unterschiedlicher Perspektive, eine wesentliche Prämisse. Berufserfahrung in der Branche und die Tatsache, dass ich die Menschen kenne, sind dabei hilfreich. So gelingt die Rolle als Berater und Sparringspartner für das Management, als Impulsgeber für notwendige Weichenstellungen entlang der großen Linien.

So verschieden die Gesundheitsindustrie und die Energiebranche in ihren technologischen Ausprägungen sein mögen – sie treff en sich bei den großen Linien wieder. Beide sehen sich mit grundlegenden Veränderungen konfrontiert, beide sind in attraktiven Wachstumsmärkten tätig und beide haben hohe gesellschaftliche Relevanz. Denn sie berühren Fragen unserer Existenz: Wie kann eine verlässliche und bezahlbare medizinische Versorgung für alle sichergestellt werden? Wie können die natürlichen Ressourcen so genutzt werden, dass Milliarden von Menschen wirtschaftlich, zuverlässig und umweltverträglich mit Energie versorgt werden?

Die Gesundheitsbranche im Umbruch

In wenigen Jahrzehnten werden zehn Milliarden Menschen auf der Erde leben. Diese Menschen benötigen Zugang zu guter und bezahlbarer Gesundheitsversorgung. Die Anzahl der Weltbevölkerung steigt nicht nur, die Bevölkerung wird auch immer älter, und das geht oft auch mit Krankheiten einher.

Drei große Paradigmenwechsel, die sich gegenseitig beeinfl ussen, werden eine individuellere und kosteneffi ziente Gesundheitsversorgung ermöglichen:

  • Diagnose und Therapie werden durch die Auswertung von immer mehr Daten immer präziser (Präzisionsmedizin).
  • Durch die sich verändernde Rolle des Patienten durch mehr verfügbare Information („Googling for Diagnosis“) wird jeder zum eigenen Arzt.
  • Die zunehmende Bedeutung digitaler Technologien, insbesondere von Künstlicher Intelligenz, ermöglicht die Entwicklung von sogenannten digitalen Patienten oder „digitalen Zwillingen“.

Der „Digital Twin“, der digitale Zwilling, hat in der Industrie längst Einzug gehalten und revolutioniert dort die Abläufe entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Mit Hilfe dieses digitalen Abbilds von Fabriken, Abläufen und Produkten wird der gesamte Fertigungsprozess simuliert, getestet und optimiert und ermöglicht eine effi ziente Produktion individueller Produkte – vom Turnschuh bis zum Automobil.

Die Digitalisierung dient auch im Gesundheitswesen als Motor. Und das digitale Abbild des Patienten, der „Digital Twin“, ist Sinnbild dafür. So kann das menschliche Herz auf diese Weise bereits virtuell modelliert werden. Digitale Zwillinge anderer Organe, einschließlich des Gehirns, sind in der Entwicklung. Irgendwann wird es vollständige digitale Zwillinge des gesamten Körpers eines individuellen Patienten geben. Damit würde auch die umfassendste elektronische Patientenakte zum Standard. Welche Vorteile hat diese Entwicklung? Beispielsweise könnte ein virtueller „Patienten-Zwilling“ virtuell therapiert werden, bevor der echte Patient therapiert wird, um auf diese Weise die beste Behandlung herauszufinden. Fehlbehandlungen würden sich signifikant verringern, insgesamt wären geringere Behandlungskosten und eine höhere Lebensqualität für die Patienten die Folge. Das Potenzial neuer Technologien dient der Verbesserung von Arbeitsschritten. Digitale Technologien erledigen bestimmte Teile der Diagnostik deutlich schneller – zum Beispiel die Befundung einer großen Zahl radiologischer Bilder. Das wird den Radiologen nicht überflüssig machen, sondern, im Gegenteil, ihn entlasten und ihm mehr Zeit für seine Patienten geben.

Unternehmerische Weitsicht gebietet es, gesellschaftliche, technologische und wirtschaftliche Umbrüche aktiv zu gestalten.

Unternehmerische Weitsicht gebietet es, diese gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Umbrüche aktiv zu gestalten. Dafür braucht es die richtige Unternehmensstrategie und die Gestaltungshoheit. Mit dem erfolgreichen Börsengang von Siemens Healthineers im März hat Siemens für seine Gesundheitssparte die Voraussetzung geschaff en, das digitale Zeitalter der Medizin maßgeblich mit zu prägen.

Die Energiebranche im Wandel

Eine mit der Gesundheitsbranche vergleichbare Ausgangslage finden wir in der Welt der Energie. Auch sie befindet sich inmitten von Umbrüchen. Die Entwicklung geht von fossiler Energieerzeugung hin zu Erneuerbaren Energien wie Windkraft und Solarenergie. Und sie geht von zentraler Energieerzeugung in Großkraftwerken hin zu dezentraler, verteilter und autonomer Energieerzeugung. Die International Energy Agency (IEA) geht davon aus, dass bis 2040 zwei Drittel der globalen Investitionen in die Energieerzeugung den Erneuerbaren zugutekommen werden. Sie werden dank Technologiefortschritt und der gesammelten Erfahrung immer wettbewerbsfähiger.

Heute sind Geschwindigkeit, Skalierbarkeit und Reduzierung der Stromgestehungskosten die entscheidenden Parameter in der Branche. Insofern war es nur folgerichtig das Siemens Wind Power-Geschäft mit dem spanischen Unternehmen Gamesa zu einem eigenständigen Unternehmen, Siemens Gamesa Renewable Energy, zusammenzubringen.

Digitalisierung in der Windkraft

Heute ist SGRE der weltweit größte Hersteller von Windturbinen mit 87 Gigawatt installierter Basis, einem Auftragsbestand von mehr als 23 Milliarden Euro, das den Service für mehr als 28.000 Windturbinen weltweit leistet. Die Digitalisierung nimmt auch in der Windkraft eine immer wichtigere Rolle ein. So erkennt die Auswertung der Daten mit nahezu 100-prozentiger Genauigkeit sich anbahnende Schäden an der Mechanik der Anlagen. Wartungen können effizienter geplant, Stillstandzeiten reduziert werden, ein Großteil der Wartungen kann aus der Ferne geschehen. Vor kurzem erst hat SGRE auf der weltweit größten Messe der Windbranche in Hamburg neue Entwicklungen im Service vorgestellt. Dazu gehören Instrumente zur Rotorblattwartung wie autonome Drohnen, Robotik und durch Künstliche Intelligenz gestützte Prognose-Tools, die die Kosten senken und die Effi zienz steigern.

Energiebranche: Blick nach vorn

Unabhängig von der Digitalisierung wird und muss sich die Veränderung der Energiebranche weiter fortsetzen. Ohne Energiewende ist die Eindämmung des Klimawandels nicht denkbar. Und ohne eine Stärkung der Rolle der Erneuerbaren wird es keine nachhaltige Energiewende geben. Was ist zu tun?

Die Angebotsschwankungen bei Wind- und Solarenergie können durch die Verknüpfung unterschiedlicher Bereich wie Wärme, Verkehr und Industrie, der sogenannten Sektorkopplung, aufgefangen werden. Zwar agieren diese Sektoren normalerweise unabhängig voneinander, sie können aber durch den Einsatz digitaler Technologien ganzheitlich optimiert werden. Die Folge wäre die Dekarbonisierung aller Bereiche, ein geringerer Energieverbrauch und ein Ausgleich der Schwankungen von Angebot und Nachfrage bei den Erneuerbaren. In Deutschlands Haushalten wird beispielsweise noch größtenteils mit Öl und Gas geheizt. Das kann sich durch „power-to-heat“-Technologien jedoch bald ändern: Anstelle fossiler Brennstoffe würde elektrischer Strom genutzt, um Wärme zu gewinnen. Dabei könnten zunehmend Erneuerbare Energieträger zum Einsatz kommen.

Geschwindigkeit als Erfolgsfaktor

Die Richtung ist also klar, jetzt muss noch die Geschwindigkeit stimmen. Der Übergang hin zu marktgerechten Strukturen sollte maßvoll vonstattengehen, anderenfalls wären Innovationen gefährdet. Hier ist auch die Politik gefordert. Sie sollte Rahmenbedingungen schaffen, damit sich Investitionen in klimaschonende Technologien, in Flexibilität und Versorgungssicherheit lohnen. Höheres Tempo wird hingegen beim Ausbau der für die Energiewende notwendigen Infrastrukturen – Stromleitungen, Ladestationen für Elektroautos, Speichertechnologien – benötigt.

Zehn Jahre dauert es in der Regel, bis in Deutschland die Planungs- und Genehmigungsphase für ein größeres Leitungsbauprojekt abgeschlossen ist. Seit 15 Jahren wird in Deutschland über die elektronische Gesundheitskarte, die erst heute langsam Wirklichkeit wird, diskutiert. Diese Zeiträume sind gerade im digitalen Zeitalter eine Ewigkeit und sollen vor Augen führen: Geschwindigkeit ist ein Erfolgsfaktor.

Michael SenMichael Sen
Mitglied des Vorstandes
Siemens AG

Dieser Beitrag ist Teil der Ausgabe des Handelsblatt Journals „Die Zukunft der Industrie“, das Sie hier erhalten können.

 

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