Kategorie: News zur Veranstaltung

Handelsblatt Media Group Summer Camp

Das Handelsblatt Media Group Summer Camp Anfang September in München war ein voller Erfolg: Mit mehr als 450 Entscheider:innen haben wir die Reise in eine „Collaborative Future“ gestartet. In 40 Sessions auf 60 Bühnen wurden Thesen und Themen diskutiert und inspirierende Gespräche geführt.

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Was ein erfolgreiches Customer-Experience-Programm ausmacht

Eine neue Studie vom Medaillia Institute zeigt, was Vorreiter und Nachzügler unterscheidet.

Um zu ermitteln, wie Unternehmen erfolgreiche CX-Programme gestalten und starke CX Strategien entwickeln, hat das Medallia Institute über 580 Unternehmen und deren Programme, wie auch deren strategische Prioritäten bezüglich kundenorientierter Technologien und Investitionen unter die Lupe genommen.

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Globale Lieferketten: Zwischen Kosteneinsparung & Resilienz

Die Struktur der globalen Arbeitsteilung hat sich seit den frühen 1990er Jahren deutlich, jedoch von den Konsumenten weitgehend unbemerkt verändert. Die Lieferketten wurden auf maximale Effizienz getrimmt und in der Folge immer länger und komplexer. Verlässliche Frachtsysteme und internationale Handelsabkommen haben diese Entwicklung unterstützt.

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Ein Navigationssystem für die kreative Problemlösung

Ein Navigationssystem für die kreative Problemlösung

Von: Florian Rustler

Prozesse der kreativen Problemlösung in Gruppen sind nicht immer produktiv und schon gar nicht effizient. Oft enden gemeinsame Kreativ-Sessions darin, dass man
sich vertagt und zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal ein Treffen vereinbart. Abhilfe kann hier ein Prozessmodell der systematischen Kreativität und der kreativen
Problemlösung schaffen: Systematic Creative Thinking.

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Umsetzung der digitalen Transformation in Unternehmen

Stand der Transformation

In einer breit angelegten Studie zum Fortschritt der digitalen Transformation in Deutschland hat das Handelsblatt Research Institute 18 Unternehmenslenker verschiedener Branchen befragt.

Die digitale Transformation ist in den befragten Unternehmen schon relativ weit fortgeschritten. Mehr als die Hälfte der Experten sieht das eigene Unternehmen bei einem Digitalisierungsstand von 50 Prozent oder mehr. Allerdings gibt es ebenfalls noch Unternehmen, die sich laut eigener Einschätzung noch relativ am Anfang der Transformation befinden.

Werden die Ergebnisse branchenweise betrachtet – die 18 befragten Unternehmen verteilen sich auf acht Branchen –, zeigt sich, dass sich keine der Branchen, aus denen mehrere Unternehmen befragt wurden (Automotive, Chemie, Pharma, Technologie) besonders markant hervorhebt.

Bei nahezu allen Unternehmen umfasst dabei die digitale Transformation sowohl den Bereich der Unternehmensprozesse als auch die Produkte und Services sowie das Geschäftsmodell. Die Unternehmen sehen insofern die Transformation als ganzheitliche Aufgabe. Selbst die Unternehmen, die noch am Anfang der Digitalisierung stehen, konzentrieren sich nicht nur auf die internen Unternehmensprozesse, sondern haben von Anfang an ihr Geschäftsmodell ebenfalls im Blick.

Grundsätzlich ist bei dieser Betrachtung des Transformationsfortschritts zu berücksichtigen, dass es sich dabei um eine rein subjektive Einschätzung handelt, die mit keinen objektiven Fakten unterlegt ist.

Partnerschaften bei der Transformation

Keines der befragten Unternehmen verzichtet auf externe Unterstützung bei der digitalen Transformation. Die Palette der genannten Partner, Berater und Helfer ist groß. Verbände, Universitäten und Forschungseinrichtungen beispielsweise helfen bei der Produktentwicklung oder stellen Daten bereit. Internet- und Technologie- Konzerne wie Amazon, Google, IBM und Alibaba sowie Softwareunternehmen wie SAP oder Microsoft bieten sich als Technologiepartner in verschiedenen Bereichen an. Manche Unternehmen suchen darüber hinaus zur Weiterentwicklung ihres Produktportfolios gezielt die Zusammenarbeit mit Start-ups.

Partnerschaften bei der Transformation

Werden die Aussagen zu den Partnerschaften mit dem jeweiligen Stand der digitalen Transformation gemeinsam betrachtet, zeigt sich ein gewisses Muster. So hängt die Wahl der Partner in gewisser Weise vom Transformationsfortschritt ab. Unternehmen mit Nachholbedarf arbeiten im stärkeren Maße mit Beratungen zusammen. Gerade zu Beginn des Transformationsprozesses ist eventuell die Hilfe dieser externen Profis wichtig, um Prozesse zu beschleunigen. Bei Unternehmen, die mit der digitalen Transformation bereits weiter vorangeschritten sind, dominieren dagegen Partnerschaften mit Technologieunternehmen und Start-ups.

Bei den Partnerschaften gibt es insofern womöglich verschiedene Evolutionsstufen mit Blick auf die digitale Transformation: erst Beratung, dann der Fokus auf die Zusammenarbeit mit Technologieunternehmen oder spezialisierten Partnern. Wer dabei früh auf Technologie setzt, kommt möglicherweise schneller voran.

Dieser letzte Aspekt – die äußerst interessante Frage, ob dieser Zusammenhang kausal ist – sprich ob Unternehmen, die diesen Fokus bei den Partnerschaften haben, schneller mit der Transformation vorankommen, lässt sich allerdings im Rahmen dieser Untersuchung nicht final beantworten.

Organisation der Transformation

Bei der Organisation der digitalen Transformation in den Unternehmen gibt es grundsätzlich zwei Philosophien. In einigen Unternehmen ist die Zuständigkeit für die digitale Transformation in einer eigenständigen, zentralen Einheit gebündelt, die in manchen Fällen durch einen Chief Digital Officer (CDO) geleitet wird. Bei der Mehrheit der befragten Unternehmen ist die digitale Transformation hingegen dezentral organisiert. Hier sind die jeweiligen Fachabteilungen selbstständig für die Transformation in ihrem Bereich zuständig. Und der Trend geht eindeutig in diese Richtung. Nicht nur, dass mehr als die Hälfte der Unternehmen diese Organisationsform für die digitale Transformation bereits gewählt hat, auch von den restlichen Unternehmen strebt ein Großteil diese dezentrale Verantwortung an. So ist ein oftmals genanntes Ziel für die zentrale Transformationseinheit, sich selbst überflüssig zu machen.

Organisation der Transformation

Die Geschwindigkeit der Verantwortungsverlagerung von der Transformations-Unit zurück in die einzelnen Abteilungen hängt dabei nicht vom Stand der digitalen Transformation ab. Allerdings gibt es bei drei Unternehmen eine gewisse Abweichung vom generellen Trend. Während ein Unternehmen, das sich noch in einem frühen Stadium der Transformation befindet, (noch) keine Rückverlagerung anstrebt, bleibt bei zwei Unternehmen die Abteilung mit einem neuen Fokus erhalten. In einem Unternehmen wird sich diese Einheit dann nicht mehr allgemein um die Transformation kümmern, sondern sie legt den Schwerpunkt auf Data Science, Data Analytics, Datenplattformen sowie neue Technologien. Und bei dem zweiten Unternehmen sieht der neue Fokus so aus, dass sich die Einheit künftig auf die Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsmodelle konzentriert.

Unterschiedliche Organisationsformen gibt es ebenfalls dahingehend, wie das Thema digitale Transformation in der internen Unternehmenskommunikation aufgegriffen wird. Bei mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen wird die interne Unternehmenskommunikation allgemein von einem gesonderten Team verantwortet.  Einige Unternehmen haben hingegen auch eine Einheit, die sich sowohl um die interne als auch die externe Kommunikation kümmert. Was konkret die interne Kommunikation der digitalen Transformation angeht, so wird diese gemeinsam von den Mitarbeitern der internen Unternehmenskommunikation sowie den zuständigen Personen der zentralen Transformationseinheit oder der jeweiligen Fachabteilungen verantwortet. Zusammenarbeit bedeutet in diesem Fall ein regelmäßiger Austausch über etwaige Kommunikationsanlässe. Während die Fachabteilungen den Content liefern, kümmert sich das Team der internen Unternehmenskommunikation um die redaktionelle Aufbereitung sowie die Ausspielung über die verschiedenen Kanäle. Einzig drei Unternehmen weichen von diesem Schema ab. Bei einem Unternehmen wird die Kommunikation der digitalen Transformation allein von der internen Kommunikationsabteilung verantwortet. Inhalte kommen zwar unter Umständen auch von den Fachabteilungen, es gibt jedoch keine engere Zusammenarbeit. Gleiches gilt für zwei andere Unternehmen, bei den hingegen die Transformationseinheit bzw. die einzelnen Fachabteilungen für die Kommunikation der digitalen Transformation zuständig sind und nur dann den Kontakt zur Kommunikationsabteilung suchen, wenn sie Zugang zu bestimmten Kanälen benötigen.

„Man braucht keine Digitalisierungsstrategie, wir haben eine Business Strategie, darin sollte Digitalisierung in unserem Zeitalter automatisch eine zentrale Rolle spielen“

Dieser Artikel ist ein Auszug aus der Studie, die Rolle der internen Kommunikation bei der Transformation, im Auftrag der LANXESS Deutschland GmbH.

Transformation Circle beitreten

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