Kategorie: Allgemein

Key Takeaways & Learnings | Cyber-Resilience im Zentrum der Unternehmensstrategie

Cyberrisiken haben sich zu einer zentralen wirtschaftlichen Bedrohung entwickelt. Doch in der Entwicklung von Strategien, damit umzugehen, sind viele Unternehmen noch nicht ausreichend aufgestellt. Wie entwickeln wir eine wirklich effektive Cyber-Resilience-Strategie gegen Ransomware? Wie machen es andere Unternehmen? Welche Schutztechnologien am wirksamsten? Welchen Einfluss hat die Pandemie auf das Sicherheitsrisiko? Welche Ansätze und Werkzeuge können in der täglichen Praxis helfen? Wir haben für Sie folgende Key Learnings aus der Off-the-Record Session aufgearbeitet, denn eines wurde besonders hervorgehoben: Cyberrisks are here to stay! Das Thema wird bleiben, wachsen und wir müssen uns darauf vorbereiten.

Cybercrime ist ein Geschäftsmodell:
Man muss nicht mehr Informationen stehlen, der direkte Weg zum Geld ist geebnet. Wir alle kennen SaaS – heute wird Raas (Ransomware as a Service) zum Thema.

Allgegenwärtig:
Cyberatacken betreffen alle Branchen und Unternehmensgrößen. Niemand ist sicher.

Be prepared:
Die ersten Stunden nach einer Attacke sind entscheidend. Es braucht einen klaren Ablaufplan für Krisensituationen, den es einzuhalten gilt. Nicht vorbereitet sein, ist der größte Fehler.

Cybersecurity wirkt wie eine Impfung:
Was uns selbst beschützt, beschützt in einer immer vernetzteren Welt auch unsere Umwelt.

Human Firewall:
Das Verhalten jedes Mitarbeitenden ist ein wichtiger Baustein zur Sicherung von Cyberattacken. Das Haupteinfallstor ist die E-Mail-Kommunikation.

Education is key:
Über 80% der erfolgreichen Attacken könnten verhindert werden, wenn sich alle Mitarbeitenden der Gefahr und richtigen Verhaltensweisen bewusst wären.

HR ist wichtig:
Wie beeinflussen die Sicherheitsmaßnahmen den Alltag von Mitarbeitenden? Wie vermitteln wir Sicherheitstrainings? Wer das gut hinbekommt, wird seine Mitarbeitenden vorbereiten können.

Es ist ein Prozess, kein Projekt:
Cybersecurity ist keine abgeschlossene Maßnahme. Sie muss immer weiterentwickelt werden.

Investments sind kein IT-Budget:
Investitionen in die Cybersicherheit müssen als Kosten des Gesamtgeschäftes betrachtet werden.

Die Impulsgeber:innen

Matthias Bandemer

Matthias Bandemer

Partner | Cybersecurity Leader GermanyErnst & Young
    Bettina Dietsche

    Bettina Dietsche

    Chief Operating Officer (COO) | Member of the Board of ManagementAllianz Global Corporate & Specialty SE
      Serge Groven

      Serge Groven

      Corporate IT ManagerStepstone
        Stefan Krebs

        Stefan Krebs

        CIO/CDOFederal state of Baden-Württemberg
          James McNab

          James McNab

          VP EMEA MarketingMimecast

            Dr. Christian Sellmann

            Mitglied der GeschäftsleitungHandelsblatt Media Group
              Dr. Eberhard Witthoff

              Dr. Eberhard Witthoff

              Head of ClaimsMunich RE
                Verfasst in: Allgemein

                Herausforderungen für Unternehmen bei der digitalen Transformation

                Der Wandel zu einem digitalen Unternehmen ist alles andere als einfach. Die befragten Unternehmen des Handelsblatt Research Institutes haben eine Vielzahl von Hürden und Herausforderungen genannt. Dabei wurde zwar auch auf mangelnde finanzielle Ressourcen, herausfordernde IT-Infrastruktur oder das Thema Datenschutz verwiesen, die meisten – etwa drei Fünftel – der genannten Herausforderungen setzen allerdings in irgendeiner Weise bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an.

                Da diese ebenfalls die Adressaten der internen Unternehmenskommunikation sind, gibt es für die Kommunikation ein großes Potenzial, „Steine aus dem Transformationsweg zu räumen“. Bei einem Blick auf die verschiedenen Herausforderungen, bei denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Rolle spielen, zeigt sich, dass die digitale Transformation in erster Linie eine „Kopfsache“ ist und bleibt. Die meisten der genannten Herausforderungen hängen mit dem Mindset zusammen. Im digitalen Zeitalter verändert sich die Arbeitsorganisation in den Unternehmen. Es gibt einen Wandel bei den internen Abläufen und Prozessen. Die Unternehmen wandeln ihre Produkte und Geschäftsmodelle und werden mit veränderten Kundenbedürfnissen konfrontiert. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen sich insofern auf viel Veränderung und Neues einstellen. Hierfür fehlt aber nach Ansicht vieler Unternehmen die notwendige Akzeptanz oder auch Neugier. Mangelnde Veränderungsbereitschaft oder fehlende Offenheit, neue Prozesse auszuprobieren, bremsen den Transformationsprozess der Unternehmen. Manche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bevorzugen eher, dass alles so bleibt wie bisher. Ihre Denke bzw. ihr Mindset bleibt auf die alten Arbeits- und Verfahrensweisen eingestellt und verläuft weiter auf den „ausgetretenen Pfaden“.

                Die fehlende Veränderungsbereitschaft hat mitunter jedoch auch mit Angst und Risikowahrnehmung zu tun. Bei der digitalen Transformation handelt es sich um einen Prozess, der vielfach mit Ungewissheit behaftet ist. Kein Unternehmen kann mit Sicherheit sagen, wohin genau die „Digitalisierungsreise“ in den nächsten Jahren gehen wird. Bei dieser „Reise ins Ungewisse“ müssen die Unternehmen zum Teil Sachen ausprobieren, ohne zu wissen, ob oder wann sie sich rechnen. Dies führt zu gewissen Ängsten bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Falls dazu noch eine Risikoaversion gegeben ist, resultiert diese in der mangelnden Veränderungsbereitschaft.

                „Digitalisierung ist kein Technologieproblem, die Teilhabe der Mitarbeiter ist essenziell. Digitalisierung bedeutet neue Arbeitsweisen, neue Werkzeuge sowie veränderte Herangehensweisen an Probleme.“

                 

                Unter Umständen werden die Unternehmen bei der digitalen Transformation auch vom aktuellen wirtschaftlichen Erfolg ausgebremst. Grundsätzlich sind Veränderungen besonders dann nachvollziehbar, wenn es dafür einen offensichtlichen Anlass gibt, beispielweise eine ausbleibende Zielerreichung.

                Transformationsherausforderungen, bei denen Mitarbeiter eine Rolle spielen: Bedeutung der jeweiligen Herausforderung (Anteil an der genannten Gesamtzahl)

                Falls Unternehmen aktuell jedoch sehr erfolgreich am Markt agieren, also das aktuelle Setting gut funktioniert, können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter Umständen nicht nachvollziehen, warum dieses funktionierende Setting verändert werden soll. Es fehlt demensprechend der Druck zum Wandel. Falls darüber hinaus die Führungskräfte selbst auch keine Zukunftsvision haben, die eventuell trotz aktuellen Erfolgs die Notwendigkeit des Wandels begründen kann und sie beim Wandel zudem keine Vorbilder sind, an denen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientieren können, wird der Transformationsprozess noch weiter gebremst. Gerade auf diesen Feldern – Bereitschaft, Offenheit, Einstellung – spielt Kommunikation eine große Rolle, sodass Unternehmen mit der internen Unternehmenskommunikation einen großen Hebel zum Umgang mit diesen Herausforderungen und damit zur Mitnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beim Transformationsprozess haben. Denn zuerst gilt es, etwaige Widerstände abzubauen, bevor mit Weiterbildung dafür gesorgt werden sollte, dass die benötigten Fähigkeiten und Qualifikationen für das digitale Zeitalter zur Verfügung stehen.

                 

                Zu diesen Hürden für Unternehmen bei der digitalen Transformation, die direkt mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammenhängen, kommen darüber hinaus noch weitere Herausforderungen, mit denen die Unternehmen ebenfalls konfrontiert werden. Denn eine Bereitschaft zum Wandel und das richtige Mindset bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bedeutet allein noch keine Transformation frei von jeglichen Hindernissen. Die meistgenannte Herausforderung in diesem Zusammenhang ist der Ressourcenmangel. Zum einen bezieht sich dies auf Investitionsmittel, denn Digitalisierung kostet Geld und ist kein Selbstzweck. Es sind vor allem Investitionen, bei denen sich die Erträge aber erst in Jahren einstellen. Zudem gib es einen Mangel an Personal. Gerade wenn Unternehmen aktuell sehr erfolgreich sind, bindet dies Ressourcen, sodass nicht genügend Kapazitäten für die digitale Transformation zur Verfügung stehen. So ist insbesondere die IT-Abteilung ein Flaschenhals, was die Digitalisierung der internen Unternehmensprozesse betrifft. Gerade diese Transformation der internen Prozesse wird darüber hinaus noch durch das zweithäufigst genannte Hindernis gebremst: eine veraltete und teils komplexe IT-Infrastruktur. So verwies ein Unternehmen darauf, dass es mehrere verschiedene SAPSysteme verwendet, wodurch die Umstellung und Transformation sehr aufwändig und teuer wird.

                 

                Allgemeine Herausforderungen bei der Transformation: Bedeutung der jeweiligen Herausforderung (Anteil an der genannten Gesamtzahl)

                 

                Einige Unternehmen gaben zudem an, dass die eher konservative oder „analoge“ Branche (z.B. Bausektor), in der sie aktiv sind, und die dazugehörigen Kunden gewisse Hürden für ihre Transformation darstellen, da in diesem Fall die Nachfrage nach neuen Produkten, Services und Geschäftsmodellen geringer ist. Ein Problem ist mitunter auch ein zu enges Verständnis von Digitalisierung. Verstehen Bereiche des Unternehmens die Transformation nur als Wandel von analogen zu digitalen Prozessen und blenden die Veränderungen der Produkte, Services und Geschäftsmodelle aus, gibt es zum einen keine konsistente Transformation des gesamten Unternehmens und es wird zum anderen zugleich viel Potenzial nicht realisiert. Zwei Unternehmen haben des Weiteren hervorgehoben, dass die Ungewissheit bei der Transformation („Reise ins Ungewisse“) die Digitalisierung dämpft. Gerade wenn die digitale Transformation weit weg vom aktuellen Geschäft ist, gibt es eine große Ungewissheit, wann sich die Investitionen amortisieren. Neben diesen Herausforderungen wurden von einzelnen Unternehmen noch verschiedene andere Hürden genannt, wie zum Beispiel gesetzliche Regulierungen, Datenschutzaspekte, politische Hürden oder auch ethische Bedenken.

                Dieser Artikel ist ein Auszug aus der Studie, die Rolle der internen Kommunikation bei der Transformation, im Auftrag der LANXESS Deutschland GmbH.

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                Verfasst in: Allgemein

                Umsetzung der digitalen Transformation in Unternehmen

                Stand der Transformation

                In einer breit angelegten Studie zum Fortschritt der digitalen Transformation in Deutschland hat das Handelsblatt Research Institute 18 Unternehmenslenker verschiedener Branchen befragt.

                Die digitale Transformation ist in den befragten Unternehmen schon relativ weit fortgeschritten. Mehr als die Hälfte der Experten sieht das eigene Unternehmen bei einem Digitalisierungsstand von 50 Prozent oder mehr. Allerdings gibt es ebenfalls noch Unternehmen, die sich laut eigener Einschätzung noch relativ am Anfang der Transformation befinden.

                Werden die Ergebnisse branchenweise betrachtet – die 18 befragten Unternehmen verteilen sich auf acht Branchen –, zeigt sich, dass sich keine der Branchen, aus denen mehrere Unternehmen befragt wurden (Automotive, Chemie, Pharma, Technologie) besonders markant hervorhebt.

                Bei nahezu allen Unternehmen umfasst dabei die digitale Transformation sowohl den Bereich der Unternehmensprozesse als auch die Produkte und Services sowie das Geschäftsmodell. Die Unternehmen sehen insofern die Transformation als ganzheitliche Aufgabe. Selbst die Unternehmen, die noch am Anfang der Digitalisierung stehen, konzentrieren sich nicht nur auf die internen Unternehmensprozesse, sondern haben von Anfang an ihr Geschäftsmodell ebenfalls im Blick.

                Grundsätzlich ist bei dieser Betrachtung des Transformationsfortschritts zu berücksichtigen, dass es sich dabei um eine rein subjektive Einschätzung handelt, die mit keinen objektiven Fakten unterlegt ist.

                Partnerschaften bei der Transformation

                Keines der befragten Unternehmen verzichtet auf externe Unterstützung bei der digitalen Transformation. Die Palette der genannten Partner, Berater und Helfer ist groß. Verbände, Universitäten und Forschungseinrichtungen beispielsweise helfen bei der Produktentwicklung oder stellen Daten bereit. Internet- und Technologie- Konzerne wie Amazon, Google, IBM und Alibaba sowie Softwareunternehmen wie SAP oder Microsoft bieten sich als Technologiepartner in verschiedenen Bereichen an. Manche Unternehmen suchen darüber hinaus zur Weiterentwicklung ihres Produktportfolios gezielt die Zusammenarbeit mit Start-ups.

                Partnerschaften bei der Transformation

                Werden die Aussagen zu den Partnerschaften mit dem jeweiligen Stand der digitalen Transformation gemeinsam betrachtet, zeigt sich ein gewisses Muster. So hängt die Wahl der Partner in gewisser Weise vom Transformationsfortschritt ab. Unternehmen mit Nachholbedarf arbeiten im stärkeren Maße mit Beratungen zusammen. Gerade zu Beginn des Transformationsprozesses ist eventuell die Hilfe dieser externen Profis wichtig, um Prozesse zu beschleunigen. Bei Unternehmen, die mit der digitalen Transformation bereits weiter vorangeschritten sind, dominieren dagegen Partnerschaften mit Technologieunternehmen und Start-ups.

                Bei den Partnerschaften gibt es insofern womöglich verschiedene Evolutionsstufen mit Blick auf die digitale Transformation: erst Beratung, dann der Fokus auf die Zusammenarbeit mit Technologieunternehmen oder spezialisierten Partnern. Wer dabei früh auf Technologie setzt, kommt möglicherweise schneller voran.

                Dieser letzte Aspekt – die äußerst interessante Frage, ob dieser Zusammenhang kausal ist – sprich ob Unternehmen, die diesen Fokus bei den Partnerschaften haben, schneller mit der Transformation vorankommen, lässt sich allerdings im Rahmen dieser Untersuchung nicht final beantworten.

                Organisation der Transformation

                Bei der Organisation der digitalen Transformation in den Unternehmen gibt es grundsätzlich zwei Philosophien. In einigen Unternehmen ist die Zuständigkeit für die digitale Transformation in einer eigenständigen, zentralen Einheit gebündelt, die in manchen Fällen durch einen Chief Digital Officer (CDO) geleitet wird. Bei der Mehrheit der befragten Unternehmen ist die digitale Transformation hingegen dezentral organisiert. Hier sind die jeweiligen Fachabteilungen selbstständig für die Transformation in ihrem Bereich zuständig. Und der Trend geht eindeutig in diese Richtung. Nicht nur, dass mehr als die Hälfte der Unternehmen diese Organisationsform für die digitale Transformation bereits gewählt hat, auch von den restlichen Unternehmen strebt ein Großteil diese dezentrale Verantwortung an. So ist ein oftmals genanntes Ziel für die zentrale Transformationseinheit, sich selbst überflüssig zu machen.

                Organisation der Transformation

                Die Geschwindigkeit der Verantwortungsverlagerung von der Transformations-Unit zurück in die einzelnen Abteilungen hängt dabei nicht vom Stand der digitalen Transformation ab. Allerdings gibt es bei drei Unternehmen eine gewisse Abweichung vom generellen Trend. Während ein Unternehmen, das sich noch in einem frühen Stadium der Transformation befindet, (noch) keine Rückverlagerung anstrebt, bleibt bei zwei Unternehmen die Abteilung mit einem neuen Fokus erhalten. In einem Unternehmen wird sich diese Einheit dann nicht mehr allgemein um die Transformation kümmern, sondern sie legt den Schwerpunkt auf Data Science, Data Analytics, Datenplattformen sowie neue Technologien. Und bei dem zweiten Unternehmen sieht der neue Fokus so aus, dass sich die Einheit künftig auf die Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsmodelle konzentriert.

                Unterschiedliche Organisationsformen gibt es ebenfalls dahingehend, wie das Thema digitale Transformation in der internen Unternehmenskommunikation aufgegriffen wird. Bei mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen wird die interne Unternehmenskommunikation allgemein von einem gesonderten Team verantwortet.  Einige Unternehmen haben hingegen auch eine Einheit, die sich sowohl um die interne als auch die externe Kommunikation kümmert. Was konkret die interne Kommunikation der digitalen Transformation angeht, so wird diese gemeinsam von den Mitarbeitern der internen Unternehmenskommunikation sowie den zuständigen Personen der zentralen Transformationseinheit oder der jeweiligen Fachabteilungen verantwortet. Zusammenarbeit bedeutet in diesem Fall ein regelmäßiger Austausch über etwaige Kommunikationsanlässe. Während die Fachabteilungen den Content liefern, kümmert sich das Team der internen Unternehmenskommunikation um die redaktionelle Aufbereitung sowie die Ausspielung über die verschiedenen Kanäle. Einzig drei Unternehmen weichen von diesem Schema ab. Bei einem Unternehmen wird die Kommunikation der digitalen Transformation allein von der internen Kommunikationsabteilung verantwortet. Inhalte kommen zwar unter Umständen auch von den Fachabteilungen, es gibt jedoch keine engere Zusammenarbeit. Gleiches gilt für zwei andere Unternehmen, bei den hingegen die Transformationseinheit bzw. die einzelnen Fachabteilungen für die Kommunikation der digitalen Transformation zuständig sind und nur dann den Kontakt zur Kommunikationsabteilung suchen, wenn sie Zugang zu bestimmten Kanälen benötigen.

                „Man braucht keine Digitalisierungsstrategie, wir haben eine Business Strategie, darin sollte Digitalisierung in unserem Zeitalter automatisch eine zentrale Rolle spielen“

                Dieser Artikel ist ein Auszug aus der Studie, die Rolle der internen Kommunikation bei der Transformation, im Auftrag der LANXESS Deutschland GmbH.

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                Verfasst in: Allgemein, Blog, News zur Veranstaltung