Collaborative Innovation im Energiesektor

Collaborative Innovation im Energiesektor

von Dr. Matthias Dills

Der Energiesektor hat in den vergangenen Jahren einen erheblichen Umbruch gesehen: Der regulatorische Rahmen hat neue Ge-schäftsmodelle ermöglicht oder erzwungen, Kunden sind anspruchsvoller geworden und legen einen stärkeren Fokus auf Nachhaltigkeit. Vor allem aber hat sich die Geschwindigkeit der Technologie-entwicklung erheblich erhöht. Das Besondere hieran ist, dass ein erheblicher Teil der neuen Technologien von Start-ups entwickelt wurde, also von Markteilnehmern, die vor wenigen Jahren noch nicht existierten, keine be-stehende Geschäftsbeziehung zur etablierten Energie-wirtschaft hatten und damit auch nicht auf deren Radar waren.

Die Entwicklung hat einerseits neue agile Wettbewerber hervorgebracht (zum Beispiel Next Kraftwerke aus Köln) und anderseits neue Technologien verfügbar gemacht, die es den etablierten Energieunternehmen er-möglichen, neue Geschäftsmodelle und Kundenbezie-hungen aufzubauen (zum Beispiel Tado aus München, eine Technologieplattform für intelligentes Heizungs-management).

Der Umgang mit Start-ups ist bereits ein wichtiger Pfeiler im Innovationsmanagement
Als Reaktion auf diesen rapiden Wandel haben viele Energiekonzerne ihre Innovationstrategien angepasst, um dem Ökosystem der Start-ups nahe zu sein und um mit diesen zu kooperieren. Übliche Formate sind Inkubato-ren oder konzerneigene Venture Capital Fonds (sogenannte Corporate VCs). Viele dieser Formate wurden in den vergangenen zehn Jahren aufgesetzt und haben bis heute im Wesentlichen gute Ergebnisse geliefert. Nach der ersten Euphorie beginnt sich nun ein differenziertes Bild herauszubilden, welches auch die Grenzen der bisherigen Formate aufzeigt:

Investments in Start-ups sind ein komplexes, kapitalintensives und langfristiges Unterfangen: Um am Markt erfolgreich zu sein, müssen Investmentrahmen von min-destens 100 Millionen Euro zur Verfügung gestellt und erfahrene Teams aus der unabhängigen Finanzindustrie rekrutiert werden. Darüber hinaus ist es wichtig, diesen Teams eine konsistente Investmentstrategie über mindestens zehn Jahre zu ermöglichen. Häufig ist die-ser Zeithorizont aber nicht synchron mit den Konzern-strategien, Budgetzyklen und Amtsperioden der zustän-digen Manger. Dies ist auch den Start-up Unternehmern bekannt, die zwar einerseits die Branchenkompetenz der konzerndominierten Corporate VCs schätzen, aber oft um die (wahrgenommene) Unabhängigkeit ihres Un-ternehmens fürchten.

Das nächste Level des Innovationsmanagements setzt auf Kollaboration
In diesem Kontext hat sich über die letzten Jahre ein neuer Trend unter Energiekonzernen entwickelt: Beim Thema Innovation und Start-up Investments wird zunehmend auf Kollaboration und Netzwerkeffekte gesetzt, um einerseits das Risiko bei Innovationen zu reduzie-ren und andererseits kapitaleffizienter zu werden. In den Vorständen der innovativen Energieunternehmen hat sich mittlerweile die Überzeugung etabliert, dass sich Innovation in einem dynamischen Umfeld am besten gemeinschaftlich vorantreiben lässt. Diese Gemeinschaft ist vonnöten, da der Zugang zu Start-ups allein noch keinen Wettbewerbsvorteil darstellt. Vielmehr entsteht der Mehrwert in der konzernspezifischen (und risikominimierten) Umsetzung neuer Technologien und in Koope-rationen mit innovativen, neuen Marktteilnehmern. Diese Philosophie passt grundsätzlich gut zur Historie der Ener-giewirtschaft, in der viele der erfolgreichen Unterneh-men auch in der Vergangenheit eher Technologieanwen-der als Technologieentwickler waren. Außerdem ermöglicht diese Sicht einen offenen Austausch zwischen unterschiedlichen Energieunternehmen über best prac-tices in der Nutzung neuer Technologien und die Zu-sammenarbeit mit einzelnen Start-ups.

Auf der Plattform von Energy Impact Partners zum Beispiel haben mehrere führende Energiekonzerne (EWE, Fortum, Galp, Tronder Energi und AGL) ihre Kräfte gebündelt und profitieren vom Erfahrungsaustausch über erfolgreiche (oder manchmal auch erfolglose) Zusammenarbeit mit Start-ups. Durch das gemeinsame Engagement ist der Kapitalbedarf für die einzelnen Partner im Vergleich zu einem konzerngebundenen Format etwa um den Faktor zehn geringer und trotzdem ist die Gruppe oft die bevorzugte Wahl der Start-up Unternehmer. Das Modell hat mittlerweile auch Partner aus angrenzenden Bereichen wie Mobilität (Enterprise Car Rental), Tech-nologie (Microsoft) und Nachhaltigkeit (Nysno) angezogen, welche die Nähe zu innovativen Energiekonzernen suchen, um gemeinsam die Energiewende voran zu treiben.

Es steht zu erwarten, dass das Innovationsgeschehen im Energiesektor an Geschwindigkeit zunehmen wird. Getrieben von einer neuen Offenheit für Kollaboration sowohl zwischen etablierten und neuen Unternehmen als auch zwischen der Energiewirtschaft und angren-zenden Sektoren.

In den Vorständen innovativer Energie­unternehmen hat sich die Überzeu­gung etabliert, dass sich Innovationen am besten gemein­schaftlich vorantrei­ben lassen.

Dr. Matthias Dill
Managing Partner
Energy Impact Partners Europe

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