Restrukturierung im Wandel – brauchen wir eine fraktale Restrukturierungsfabrik?


Expertengespräch mit Jan Giessler und Dr. Rolf Reinecke von der ConLead Performance Manager GmbH

Der deutschen Wirtschaft wird trotz einer aktuell vermeintlich stabilen Entwicklung eine steigende Anzahl von Restrukturierungsfällen prophezeit. Weiterhin instabile Staatsfinanzen, kapitalstarke wettbewerbsfähige Unternehmen aus Schwellenländer oder schlicht technologische Veränderungen werden als Ursachen genannt. Diese Risiken sind vielen Unternehmen bewusst. Es ist aber unklar, ob sie ihre Organisation entsprechend reorganisiert haben. Dies gilt erst recht, wenn das Unternehmen über ein internationales Netz von Standorten verfügt. Die effiziente Neuorganisation oder Restrukturierung internationaler Unternehmen bedarf anderer Change Management Methoden, als derjenigen, die bisher angewendet wurden. An 40 Standorten Unternehmensberater, Rechtsanwälte oder Interimsmanager einzuschalten ist ebenso wenig richtig, wie alles selbst zu machen.

Wir sprechen mit Jan Giessler und Dr. Rolf Reinecke über die Idee einer fraktalen Restrukturierungsfabrik, die diesen neuen und dynamischen Rahmenbedingungen auch in der Restrukturierung Rechnung tragen soll.

Wie hat sich der Markt entwickelt? Warum wird trotz stabiler Entwicklung mit einer steigenden Anzahl von Restrukturierungsfällen gerechnet?
Rolf Reinecke: Zunächst einmal ist es überraschend, wie robust sich die deutsche Wirtschaft – zumindest bis heute – gezeigt hat; und das trotz der Belastungen, wie beispielsweise den Krisen in China und Griechenland, den politischen Spannungen mit Russland, im Nahen Osten oder der Flüchtlingskrise. Sicher spielen dabei auch die aktuellen Rohstoffpreise sowie die niedrigen Finanzierungskosten eine Rolle. Diese überdecken jedoch die vorhanden operativen Defizite. Daher rechnen wir auch mit einer deutlich steigenden Zahl von Restrukturierungen in den nächsten 12 Monaten.
Richtig Fahrt aufnehmen wird das Thema unserer Meinung nach, wenn z.B. die Digitalisierung und die damit einhergehenden disruptiven Innovationen im Mittelstand, dem Rückgrat der deutschen Wirtschaft, ankommen. Neue Wettbewerber kommen aus völlig unerwarteten Richtungen. Wettbewerbsvorteile und das eigene Know-how in den angestammten Bereichen werden entwertet.

Digitalisierung und Innovationen bergen Ihrer Meinung nach mehr Risiken als Chancen?
Jan Giessler: Insbesondere im Mittelstand werden diese Themen – abgesehen von einigen Ausnahmen – noch nicht konsequent aufgegriffen. Werden die Unternehmen dann mit den Auswirkungen der Digitalisierung im Wettbewerbsumfeld konfrontiert, sind sie aufgrund der Dynamik sehr schnell in ihrer Existenz bedroht. Sie werden schlichtweg vom Wettbewerb überholt.
Wir sehen, dass neben den traditionellen Ursachen „Wachstumseinbrüche“, „Rohstoffpreisentwicklung“ oder „steigende Finanzierungskosten“ die Auswirkungen der Digitalisierung zunehmend zum „Hidden Champion“ der Krisentreiber und so zum Hauptauslöser von Restrukturierungen wird. Die Risiken werden trotz der medialen Präsenz der Thematik unterschätzt. Die Tragweite der Veränderungen wird in den Unternehmen schlichtweg nicht wahrgenommen.

Warum funktionieren die Frühwarnsysteme in den Firmen nicht?
Rolf Reinecke: Oftmals werden erste Anzeichen übersehen – kommen sie doch wenig spektakulär über Nebenthemen wie Zahlungsverkehre, die Bereiche Ersatzteile/ Service oder spezielle Formen von Erlösmodellen. Denken Sie beispielsweise an die Themen Online-Diagnostik/ Fernwartung, das Musik-Streaming oder pay-per-use Modelle. Ausgangspunkt sind oftmals zusammenwachsende Technologien oder deren Vernetzung. Weitere Beispiele sind die mittlerweile nicht mehr wegzudenkenden Online-Bestell- oder Buchungsplattformen, die ein vielfach höheres EbIT erwirtschaften als traditionelle Versandhändler oder Reiseveranstalter. Die so generierten Erlös- oder Kostenvorteile sind so hoch, dass sie für den einen zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden und für den anderen zum Anfang vom Ende – sofern nicht rechtzeitig und entschlossen reagiert wird. Die Unternehmen werden von der Dynamik und der Konsequenz völlig überrascht: The winner takes it all.

Welche Konsequenzen hat das?
Rolf Reinecke: Zum einen wird bei dieser Art von Restrukturierungsfällen das bisherige Geschäftsmodell in den Grundfesten erschüttert und zum anderen verbleibt aufgrund der Dynamik wesentlich weniger Zeit für die Restrukturierung. Eine nachhaltige Restrukturierung wird aber nur gelingen, wenn der Business Case tragfähig ist. Die Unternehmen müssen daher ihre bisherigen Geschäftsmodelle rasch transformieren. Da diese Unternehmen noch nicht oder nur sehr rudimentär im digitalen Zeitalter angekommen sind, sind vielleicht nicht immer neue aber zunehmend andere Herangehensweisen erforderlich.

Jan Giessler: Die Unternehmen müssen sich schnell ändern, auch oder erst recht in einem globalen Kontext. Dazu braucht es eine andere Vorgehensweise. Die aktuell gelebten Change Management Modelle in der Reorganisation oder – unter Zeitdruck – in der Restrukturierung, sind aus unserer Sicht zu häufig nicht nachhaltig erfolgreich. Der Interimsmanager, der nur verwaltet oder – noch schlimmer – nur abwickelt und verkauft, schöpft nicht den ganzen Wert des Unternehmens aus. Auch die bloße Plausibilitätskontrolle von Zahlen und Maßnahmen ohne eigene Maßnahmenintelligenz kann auf Dauer nicht die Lösung sein. Diese Vorgehensweisen sind teuer und im Sinne des Werterhalts oder gar der Wertschöpfung unbefriedigend. In der Praxis finden sich genug Beispiele aus der Vergangenheit für derartige, nicht zu Ende gedachte Restrukturierungen. Karstadt und Löwe sind einzelne Beispiele dafür. Hier hätten die Geschäftsmodelle für einen tragfähigen Business Case grundlegend überarbeitet, wenn nicht sogar neu erstellt werden müssen.

Auf der letzten HB-Tagung hat Ihr Haus auch bereits die nicht nachhaltigen Restrukturierungskonzepte bemängelt. Machen Sie denn tatsächlich etwas anders, da Sie doch auch am nur kurzfristigen Erfolg partizipieren würden, durch erneute Beauftragung zum Beispiel?
Jan Giessler: Sie haben Recht. Seit Jahren weisen wir darauf hin und werden nicht müde, dies auch weiterhin zu tun. Die reine „finanzielle“ oder „rechtliche“ Sanierung ist selten nachhaltig. Unsere Restrukturierungsprogramme umfassen daher seit jeher neben der finanziellen auch die operative und strategische Restrukturierung.
Mit der Idee der fraktalen Restrukturierungsfabrik haben wir darüber hinaus einen Ansatz entwickelt, der Nachhaltigkeit durch seine einzigartige Vorgehensweise absichert und gleichzeitig gut geeignet ist, international tätige Unternehmen effizient zu reorganisieren.
Wir schaffen die Rahmenbedingungen, damit „selbständige Regelkreise“ des Unternehmens selbst die Arbeit in der Restrukturierung leisten. Nicht im „Teamraum“ wird restrukturiert, sondern im Büro des Abteilungsleiters, auf dem shop floor. So lernt die Organisation selbst, was falsch war und wie man es besser macht. Zudem bindet man die gesamte Expertise des Unternehmens in den Restrukturierungsprozess ein und muss nicht mit dem Berater teuren, aber oberflächlichen Research einkaufen. Welcher Berater kennt den Markt für Feuchtlampen schon besser als der Verkaufschef des führenden Feuchtlampenherstellers?
Diese „selbständigen Regelkreise“ werden allerdings nicht sich selbst überlassen, sondern durch ein gemischtes Kunden-/ Beraterteam geführt. Ein Interimsmanager alleine hätte schlicht nicht die entsprechende Kapazität; er ist aber wichtig, um Entscheidungen durchzusetzen.

Wie gehen Sie vor?
Rolf Reinecke: Wenn die Unternehmen mit neuen branchenfremden Marktakteuren konfrontiert werden, ist es mit der Neuordnung der Passiv-Seite und „Exzellenz-Programmen“ nicht getan. Dafür ist eine vollständig neue Sicht auf die gesamte Wertschöpfungskette erforderlich. Eine nachhaltige Restrukturierung ist nach unserem Verständnis immer eine gestaltende Restrukturierung. Dabei verändern sich nicht nur die Anforderungen an den Insolvenzverwalter, den CRO oder den Berater, sondern insbesondere das Zusammenspiel der Fraktale als Restrukturierungsteam. Wir sprechen von einer fraktalen Restrukturierungsfabrik: Die einzelnen Fraktale können sich weitestgehend unabhängig voneinander bewegen und steuern, wobei sie jedoch dasselbe Ziel verfolgen: Das Unternehmen auf eine nachhaltig tragfähige Basis stellen. Entscheidend für den Erfolg sind nicht nur die Sanierungsstellhebel, sondern insbesondere auch die Vorgehensweise im Gesamtkontext.

Entstehen dabei nicht zu viele Freiheitsgrade? Wie werden die Beteiligten gesteuert? Was sind die Vorteile?
Rolf Reinecke: Ein wichtiger Punkt ist das Setup: Die für den individuellen Restrukturierungsfall erforderlichen Disziplinen bilden die Fraktale der Restrukturierungsfabrik. Alle Beteiligten agieren in ihrem Themenfeld autonom, d.h. nach dem Prinzip der Selbstorganisation und Selbstoptimierung und treiben die notwendigen Veränderungsprozesse. Falls ein Fraktal nicht in der Lage ist, eine Aufgabe eigenständig zu lösen, wird es Unterstützung von „außen“ – also von anderen Fraktalen – suchen. Sie stehen zum Teil im Wettbewerb um die beste Vorgehensweise, arbeiten jedoch kooperativ zusammen und richten ihre Ziele im Sinne einer ganzheitlichen Restrukturierung aus. Gesteuert wird basierend auf dem „Management by Objectives“ mit klar definierten Zielen und vorgegebenen Leitplanken. Fehlentwicklungen, also Aktivitäten außerhalb der Leitplanken, werden im Sinne des „Management by Exception“ gebremst und korrigiert. Wir verstehen uns dabei als zentrale Instanz, die nicht nur koordiniert, sondern auch Verantwortung übernimmt und schnell und unkompliziert Entscheidungen trifft.
Diese Vorgehensweise erfordert einen Beratertyp, der nicht nur fachlich, sondern auch in seiner Persönlichkeit sowohl akzeptiert als auch respektiert wird vom Kunden – und zwar auf allen Ebenen. Fröhliche Härte in der Sache, intelligent und empathisch im Umgang mit dem Kunden. Der Berater begleitet den Kunden aktiv bei der Entwicklung des Konzepts, befähigt ihn, das Konzept umzusetzen und stellt die Realisierung sicher. Er schafft die Fraktale, bildet die Klammer um sie und ist Netzwerk und Kontrollinstanz in einem.

Jan Giessler: Der Vorteil einer fraktalen Restrukturierungsfabrik liegt zunächst einmal darin, dass klassische Restrukturierungsfälle auch zu Ende gedacht werden. Im Fokus steht nicht nur die Befriedigung der Finanzgläubiger, sondern die Entwicklung eines tragfähigen Business Cases. Darüber hinaus ermöglicht das Setup auch Lösungen für die genannten „neuen Restrukturierungsfälle“, die Unternehmen mit historisch gewachsenen, aber plötzlich nicht mehr zukunftsfähigen Geschäftsmodellen. Im Zusammenspiel erarbeiten die Fraktale auch für diese Fälle Konzepte für eine ganzheitliche Restrukturierung oder begleiten sogar die Transformation in teilweise völlig neue Geschäftsmodelle.
Vergleichen Sie Steuerung und Setup der Fraktalen Restrukturierungsfabrik mit einer Jazzband: Ein eingespielte kompetentes Team mit großen individuellen Freiheiten verständigt sich grob auf ein Stück, passt sich beim Spielen fließend an ihre Mitspieler an und verliert dabei ihr Publikum nie aus den Augen.

Über die Autoren:

Dr. Jan GießlerJan Giessler ist Gründer der ConLead Performance Manager. Nach Tätigkeiten als Rechtsanwalt, als Beteiligungsmanager einer deutschen Großbank sowie als Restrukturierungspartner einer führenden internationalen Unternehmensberatung hat er 2004 begonnen, im Team als Operating Partner Unternehmen bei der Transformation ihres Geschäftes konzeptionell und operativ zu begleiten. Herr Giessler studierte Wirtschaft und Recht in Köln und Hamburg und schloss seine Ausbildung als Diplomkaufmann und Rechtsanwalt ab.

Dr. Rolf Reinecke, ConLeadDr. Rolf Reinecke ist Partner der ConLead Performance Manager. Nach über 10 Jahren in Top Management Beratungen für Restrukturierung und Wertsteigerung verantwortete er als Mitglied der Geschäftsleitung das Auslandsgeschäft und das Beteiligungsmanagement einer internationalen Unternehmensgruppe. Zudem führte er verschiedene Tochtergesellschaften im Ausland als Geschäftsführer. Herr Dr. Reinecke studierte Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaften und schloss seine Ausbildung mit der Promotion zum Dr.-Ing. an der RWTH Aachen ab.