Führung in der Krise vs. Führung im Wachstum –
für Top-Manager ist beides Standard

von Karl-J. Kraus

Wachstum und Restrukturierung sind normal

Wo liegt in Zeiten der Globalisierung der Unterschied zwischen Führung im Wachstum und Führung in der Restrukturierung? Beides ist für Top-Manager in dynamischen Märkten Standard. Heraus sticht nur die Führung in Insolvenznähe – knappe Liquidität und außergewöhnlicher Zeitdruck strangulieren das Handeln. Das ist eine einzigartige Krisensituation!

Die Herausforderungen Führung heißt, aus der unternehmerischen Vision eine machbare Strategie abzuleiten, adäquate Strukturen und Prozesse zu etablieren und Menschen zu finden, die systemkonform und zuverlässig agieren. Orientierungspunkte im globalen Wettbewerb sind Prosperität am Markt, interne Stabilität und operative Exzellenz sowie externes Vertrauen der Kunden, Lieferanten und Finanzierer. In der existenziellen Krise wanken diese Säulen. Es geht nicht um eine Unpässlichkeit, die mit einer Liquiditätsspritze zu heilen ist. Krisenursachen sitzen tief und es stehen kurzfristig radikale Veränderungen an:

  1. Die unternehmerische Vision steht in Frage. Ist sie marktkonform und „stand alone“ lebensfähig? Ansonsten ist der Krisenfall die Mühe nicht mehr wert, bestenfalls ein Kandidat, der bereinigt in das Konzept eines Investors passt.
  2. Die Neuausrichtung der Strategie, Strukturen und Prozesse muss früh erkennbar werden. Ängste, Widerstände und Hoffnungen sind zu kanalisieren –das ist Knochenarbeit über Monate. Das Ergebnis muss eine strategiekonforme neue Ordnung sein, die dann in einer neuen Organisation mündet.
  3. Die Mannschaft steht zur Disposition, insbesondere diejenigen, die das Unternehmen in diese Lage manövriert haben. Bleiben kann nur, wer zukunftstauglich ist. Es geht um die letzte Chance.
  4. Aktionen und ihre Ergebnisse sind in einem belastbaren Business- und Maßnahmenplan abzubilden, denn nur darauf geben Finanzierer ihr Geld – oder eben nicht.

Das alles gilt es schnell und mit limitierter Liquidität umzusetzen. Maßgebliche Stakeholder sind oft nicht mehr gewillt, diesen Leidensweg zu finanzieren und der Cash Flow des Unternehmens ist ohne „fresh money“ zu schwach, um zügig Wettbewerbsniveau zu erreichen. Es ist daher nachvollziehbar, dass Krisenfälle häufig in einen M&A Prozess münden.

Die Krisenmanager

Der Begriff „Krisenmanager“ assoziiert Hardliner, die in einem Klima eisiger Kälte sparen, wo es nur geht – ein realitätsfernes Klischee. Erfolgreiche Krisenmanager müssen die Anatomie des kranken Unternehmens durchschauen und das „Zielfoto“ vor Augen haben. Kreativität ist gefragt, denn das Unternehmen soll besser werden als die Konkurrenz. Natürlich dominieren das Dringliche und Machbare im Überlebenskampf:

  1. Insolvenzabwehr, d.h. Working Capital Management, Kostenmanagement, kurzfristige Umsatzsteigerung, zähe Verhandlungen mit Stakeholdern,
  2. Festhalten an dem neuen Leitbild, d.h. dem „Zielfoto“, trotz Druck und Gegenwehr von innen und außen,
  3. Neues Vertrauen bildende Kommunikation mit der verunsicherten Mannschaft, den beunruhigten Stakeholdern und Finanzierern,
  4. Straffes Projektmanagement zur Maßnahmendurchsetzung und schnellen Reaktion auf Abweichungen.

Gefordert sind Fachwissen, Top Management-Erfahrungen, Stressresistenz und Risikobereitschaft. Harte Konflikte sind völlig normal. Es ist naheliegend, die im „going concern“ erfahrenen Manager um einen krisenerprobten CRO in der Geschäftsführung zu ergänzen – jeder macht das, was er kann. Wichtige Helfer sind Berater, die analytisches Potenzial und Methodik einbringen sowie erfahrene Beiräte zur Unterstützung der Gesellschafter und Beruhigung des Umfeldes.

Die Spezialisten – Beiräte, CRO, Berater – und ggf. Risikoinvestoren bilden das „survival package“ des Krisenfalls. Keiner ist so gut, dass er die Herkulesaufgabe alleine bewältigen kann. Führung in der Krise ist Teamarbeit, Konsequenz, Kommunikation und Motivation.

Worauf kommt es an?

Krisen sind herausfordernd und riskant. Nur der Erfolg zählt! Das ist das Feld für umsetzungsstarke und kompetente Teams, die bereit sind, etwas zu wagen und die nachweisbare langjährige Erfahrungen in ähnlich gelagerten Fällen zur Bewältigung akuter Krisen gesammelt haben.

Über den Autor:

Karl-J. KrausKarl-J. Kraus
ist Geschäftsführer der Kraus & Partner GmbH.


Angesichts weltweiter Krisen und finanzieller Unsicherheiten sowie im Strudel der Digitalisierung und Industrie 4.0 ist das Thema Restrukturierung aktueller denn je. Das Handelsblatt Journal – Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz beleuchtet die gesamte Bandbreite des Themas.

Handelsblatt Journal Restrukturierung April 2016Neben dem Beitrag von Karl-J. Kraus finden Sie in der aktuellen Ausgabe Fachartikel zu folgenden Themen:

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