Hinter vielen Unternehmen liegen harte Wochen. Quasi über Nacht hat die Corona-Krise weite Teile des Wirtschaftslebens komplett zum Stillstand gebracht
Im Zuge ihrer ersten Reaktion mussten betroffene Unternehmen kurzfristig Kosten reduzieren, Lieferketten stabilisieren und die notwendige Liquidität für das Überstehen des „Lockdown“ sicherstellen. Instrumente wie Kurzarbeit kamen zur Anwendung, staatliche Hilfsprogramme und Fördermittel wurden in Anspruch genommen.
Während viele Unternehmen relativ schnell Zugang zu den rasch aufgelegten neuen Programmen bekamen, kämpfen zahlreiche Unternehmen auch heute noch mit den Voraussetzungen und Anforderungen. Notwendige Dokumentationspflichten im Rahmen der Prüfung durch die Hausbanken sind hier ein wesentliches Problem. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen bereits vor COVID-19 durch eine sich abkühlende Konjunktur und die Herausforderungen und Kosten der digitalen Disruption finanziell angeschlagen waren und die Bedingungen für die Erlangung der Fördermittel jedenfalls nicht ohne weiteres erfüllen können.
Im Rahmen der beginnenden Lockerung von Ausgangsbeschränkungen müssen nun weitere wichtige Fragen beantwortet werden: Wie kann das Drehbuch für den anstehenden Wiederanlauf aussehen? Welchen Einfluss hat COVID-19 auf das eigene Geschäftsmodell – und wie müssen in der Folge Organisation und Kernprozesse an diese neue Realität angepasst werden?
Einfluss von COVID-19 auf das eigene Geschäftsmodell
Es besteht kein Zweifel: Die COVID-19 Pandemie hat das Konsumverhalten nachhaltig verändert. Viele Unternehmen müssen sich daher auf die vielzitierte „neue Normalität“ einstellen und ihre Geschäftsmodelle anpassen. Egal, ob es um das Thema Reisen und die dadurch direkt oder indirekt betroffenen Branchen geht, um die veränderten Zahlungspräferenzen von Kunden und damit um ein Beispiel für die „digital consumer transformation“ oder um eine grundsätzlich vorsichtige Konsumentenhaltung – diese neuen Rahmenbedingungen sind in einem ersten Schritt zu erfassen und in quantifizierte Szenarien zu übersetzen. Dabei müssen sich Unternehmen auch sehr kritisch mit dem eigenen digitalen Reifegrad beschäftigen. Erst dann kann eine Übersetzung in notwendige Restrukturierungs- oder Transformationsschritte erfolgen. Dabei können sich auch Fragestellungen aufdrängen rund um Corporate Divestments, Corporate Realignment oder Anpassungen der M&A-Strategie hin zu Zukäufen von Digitalkompetenz, die häufig auch Folgewirkungen in der Corporate Governance bedingen.
Welche Rolle werden Nachhaltigkeitsthemen in der „neuen Normalität“ spielen?
Zwar gibt es unterschiedliche Ansichten darüber, inwieweit die Bemühungen zur Nachhaltigkeit durch die COVID-19-Pandemie verzögert oder beschleunigt werden. Es ist jedoch nicht unwahrscheinlich, dass staatliche Investitionsprogramme im Rahmen des Möglichen weiterhin das Thema Nachhaltigkeit in den Vordergrund stellen werden. Dies ist in der Anpassung der Geschäftsmodelle bzw. bei laufenden Transformationsprojekten zu berücksichtigen . Als Beispiel ist hier sicherlich die Automobilbranche einschließlich ihrer Zulieferer zu nennen, die sich mitten in der Transformation hin zu nachhaltigen Antriebstechniken befindet – die nun möglicherweise eine Beschleunigung erfährt.
Dauer des Hochlaufs sowie Erholungsprognose
Ob U-, V- oder L-Verlauf der Erholung – Unternehmen müssen sich für die unterschiedlichen ökonomischen Szenarien wappnen und entsprechende Pläne aufstellen. Hierbei spielen Kostenanpassungen bis zur Sicherstellung der notwendigen Liquidität eine entscheidende Rolle.
Welche Restrukturierungsschritte müssen Unternehmen nun durchlaufen?
Ganzheitliche Transformations- bzw. Restrukturierungskonzepte müssen die massiven strategischen Veränderungen und Hochlaufszenarien berücksichtigen. Dies beinhaltet eine Anpassung von Mitarbeiterstrukturen, Produktportfolien und gegebenenfalls auch von Standorten und Lieferketten. Auch Veräußerungen von Geschäftsbereichen können im Kontext der Liquiditätsgenerierung oder Anpassung an die Marktgegebenheiten von zentraler Bedeutung sein.
Lieferketten der Zukunft
Globale Strukturen und Lieferketten sind in der Krise kollabiert. Daher stellt sich auch für die Zukunft die Frage, wie das präventive und reaktive Lieferantenrisikomanagement ausgestattet sein sollte, um Bandstillstände zu vermeiden und ausreichende Flexibilität bei „Force Majeure“ sicherzustellen. Risiko- sowie Business Continuity Planungen sind zu überdenken und anzupassen, um künftig besser vorbereitet zu sein.
Autor:
Andreas Warner
Partner
Leiter Restructuring Services
+49 151 25201673
anwarner@deloitte.de
www.deloitte.de
[ADVERTORIAL]