Die Aktuelle Entwicklung der weltweiten Top­100 Plattformen

Die Aktuelle Entwicklung der weltweiten Top­100 Plattformen

ECODYNAMICS, Hamidreza Hosseini

Im Corona-Jahr 2020 und einschließlich im ersten Halbjahr 2021 haben die Plattformen ihre Überlegenheit gegenüber klassischen Geschäftsmodellen ausgespielt. Die Top 100 Plattformen der Welt haben ihren Gesamtwert zwischen Januar 2021 bis Juli 2021 um 12 Prozent von 13,9 Billionen auf 15,6 Billionen USD erhöht, während klassische Aktienindizes wie Dow Jones oder Dax 30 immer noch deutlich unter dem Niveau vom Jahresbeginn liegen. Der Mindestwert für einen Platz in den Top 100 ist inzwischen von 6,6 auf 8,8 Milliarden USD gestiegen.

Top-100 Plattformen der Welt

Abbildung: Weltweite Top 100 Plattformen
© Copyright 2021, Hamidreza Hosseini, Ecodynamics GmbH

Rund 73,9 Prozent der Werte entfallen auf die USA. Die größte Dynamik ist allerdings in Asien zu beobachten: Mit 21,3 Prozent gegenüber dem Vorwert von 29 Prozent wird ein leichter Rückgang der Unternehmen deutlich. Das ist u.a. damit begründet, dass die aktuellen Regulierungen in China für fehlende Planbarkeit der Plattformen sorgen und die Firma Samsung aufgrund der starken Fokussierung auf das Asset-Geschäft nicht mehr in den Top 100 vertreten ist. Auch auf den Ranglistenplätzen dahinter sind inzwischen viele asiatische Plattform-Unternehmen vertreten, vor allem aus B2B-Sektoren.

Dagegen ist Europas Anteil inzwischen von 2,7 auf 3,4 Prozent gestiegen. Das liegt u.a. an dem Wertzuwachs einiger Unternehmen, wie Auto Trader, Takeway, Edenred oder Farfetch. Dennoch zeigt die aktuelle Analyse der Plattformen in Europa einen sehr geringen Anteil moderner Plattformmodelle der 3. und 4. Generation. Hierzulande sind vergleichsweise einfache Marktplätze dominant, die Wachstumschancen aus dem Bau intelligenter Ökosysteme und der Datennutzung ungenutzt liegenlassen. Der Schwerpunkt der modernen Plattformunternehmen ist nach wie vor in den USA und in China.

Verteilung Anzahl und Anteil der Top-100 Plattformunternehmen

Ein weiteres Detail der aktuellen Analyse stellt die aktuelle Verteilung der Plattformunternehmen unter den Top-100 dar. Bei genauer Betrachtung fällt auf, dass die US-Plattformen mit 41 Unternehmen bereits 73,9 Prozent des Gesamtvolumens (11,4 von 15,5 Bio. USD) der Top-100 Plattformen ausmachen und somit deutlich dominieren. Einige Gründe sind vor allem der Fokus der amerikanischen Plattformen auf  Skaleneffekte und Performanz.

Die Region Asien-Pazifik ist zwar in der Top-100 Liste mit 43 Plattformen vertreten, allerdings liegt der Wertanteil der Plattformen mit 21,3 Prozent des Gesamtvolumens (3,3 von 15,5 Bio. USD) um einen Faktor von 3,5 unter dem Wert der US-Plattformen. Die chinesischen Plattformen fokussieren sich mehr auf Reichweite und zielen in der Regel auf geringere Provisionen im Vergleich zu den US-Plattformen ab. Europa ist mit 14 Plattformen vertreten, die derzeit nur 3,4 Prozent des Gesamtvolumens (0,5 von 15,5 Bio. USD) untermauern. Wäre Europa mit der gleichen Anzahl von Plattformen wie China (43 Plattformen) vertreten,  wäre die Performance nur halb so gut, wie die chinesischen Plattformen. Europa hat in den letzten Jahren als Schlusslicht die Entwicklung der Plattformen regelrecht vernachlässigt. Eine Tatsache, die im Gesamtzusammenhang deutlich wird.

Afrika hat mit 2 Plattformen immerhin einen Wertanteil von 1,4 Prozent an dem Gesamtvolumen (0,2 von 15,5 Bio. USD). Die Leistung der Plattformenunternehmen ist im Vergleich zu den Plattformen in China und Europa relativ hoch. Hypothetisch könnten bereits 20 afrikanische Plattformen 14 Prozent Anteil an dem Gesamtvolumen der Top-100 haben.

 

Abbildung:Verteilung der Top-100 Plattformen
© Copyright 2021, Hamidreza Hosseini, Ecodynamics GmbH

Durchschnittlicher Plattformwert im Verhältnis zum Gesamtwert der Region in Mio. USD

Bei der Analyse der einzelnen Performanzwerte der jeweiligen Regionswerte im Verhältnis zu der Anzahl der vorhandenen Plattformen wird deutlich, dass die Regionen, die bereits länger Plattformen etablieren und in den letzten beiden Dekaden Erfahrung und Know-how gesammelt haben, deutlich vorne liegen: Die US-Plattformen gehen allen voran mit einem Durchschnittswert von 279 Mio. USD je Plattform, gefolgt von Afrika mit 108 Mio. USD und China mit einem Plattformwert von 77 Mio. USD. Europa ist als Schlusslicht mit einem Wert von 38 Mio. USD pro Plattform hier vertreten.

Abbildung:
© Copyright 2021, Hamidreza Hosseini, Ecodynamics GmbH

Die Position von Europa in der Plattformökonomie

Es gibt unterschiedliche Gründe, die mögliche Ursachen für die aktuelle Situation in Europa darstellen. Einige davon sind u.a.:

  • Die Stigmatisierung der digitalen Geschäftsmodelle nach dem ersten „Bubble-Burst“ der New Economy am Anfang der 2000er. Aufgrund der zahlreichen Fehlschläge wurden die digitalen Geschäftsmodelle in Europa nicht weiterverfolgt und Aussagen getroffen, wie es gibt kein New Economy – nur Old Economy.
  • Kulturelle Bereitschaft und Mindset hinsichtlich der Notwendigkeit der digitalen Geschäftsmodelle: Aufgrund der Asset-bezogenen Investitionskultur werden riskante Geschäftsmodelle wie Plattformen gemieden. Die Chancen und Möglichkeiten, die hier einen deutlichen Wertbeitrag erzeugen können, werden damit gar nicht berücksichtigt oder umgesetzt.
  • Plattformen sind strategische und keine Innovationsgeschäftsmodelle: Eine grundlegende Strategie und Beachtung der ökonomischen Prinzipien der Plattformen sind maßgeblich für den Erfolg. Plattformen nutzen zwar in der Umsetzung Innovationsansätze, fachlich ist jedoch eine Fertigungstiefe notwendig.
  • Fehlendes Management-Commitment: Meist wird die Plattformumsetzung ohne Mandat und Budget den Corporate Labs oder Hubs überlassen. Diese stoßen recht schnell an ihre Budget- und Entscheidungsgrenzen. Spätestens dann ist das Management-Commitment ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
  • Fehlendes Know-how: Oft werden bestehende Plattformmodelle (z.B. Uber oder Amazon) kopiert. Teilweise werden traditionelle digitale Tools und Methoden für die Konzeption von Geschäftsmodellen eingesetzt, die selten zum Erfolg führen.

Ökonomische Trends hinsichtlich der Geschäftsmodelle der Plattformen im Jahr 2022

Anhand der Entwicklungen der Plattformgeschäftsmodelle im Jahr 2021 lassen sich bereits einige Trends erkennen. Folgende Trends werden sehr wahrscheinlich die Mechanik der Plattformen im Jahr 2022 prägen:

1) Nachhaltigkeit und Lösung von Sustainable Development Goals (SDGs)
Plattformen werden in den Grundelementen ihres Geschäftsmodells die Lösung der SDGs und Nachhaltigkeitsprobleme berücksichtigen und zukünftig wird es in dem Umfeld mehr Plattformen geben.

2) Neue Plattformen mit Fairness und Transparenz
Immer mehr Plattformen werden in ihrer Geschäftslogik und ihrer Governance-Struktur eine faire und transparente Verteilung der Gewinne auf beiden Seiten des Marktes (und auf der Anbieterseite) etablieren. Die Entwicklung der NFT (Non Fungible Tokens)-Plattformen wird diese Entwicklung in Zukunft beschleunigen.

3) Etablierung von multi-operationalen Plattformen
Plattformen werden aufgrund der Dynamik der regionalen und globalen Märkte und ihren Anforderungen unterschiedliche Geschäftsvorfälle zur Lösung von unterschiedlichen Problemen etablieren und diese Ansätze in unterschiedliche Plattformen etablieren, die miteinander vernetzt sind.

4) Fokussierung und Spezialisierung bei den B2B-Plattformen
Anstatt direkt komplexe Ökosysteme zu etablieren, werden Lösungen für die Probleme von einfachen und gezielten branchenbezogenen oder industriellen Geschäftsprozessen etabliert. Hierbei spielt der Einzug von APIs und inversen Strategien eine wesentliche Rolle. Lokale und regionale B2B-Plattformen werden sich u.a. untereinander vernetzen und als Kollektiv stärken.

5) Einsatz von KI-Technologien
Immer mehr KI-Technologien werden nach der Lernphase der Deep-Learning-Netze der letzten Jahre eingesetzt, um die Anpassungen auf die zukünftigen Anforderungen vorauszusehen und Netzwerkeffekte dynamisch auf Basis der zukünftigen Anforderungen zu etablieren.

6) Regulierung in China
Der neue Rechtsrahmen wird eine direkte Auswirkung auf das Verhalten der Plattformunternehmen und der Plattformökonomie in China haben:

  • Die genaue Untersuchung oder Einschränkung von Unternehmenskauf oder -fusion, bei der Veräußerung von materiellen Vermögenswerten und die Veräußerung von immateriellen Vermögenswerten.
  • Schwierigere Zusammenschlüsse mit Variable Interest Entity (VIE) Beteiligung fallen ebenfalls in den Anwendungsbereich der kartellrechtlichen Prüfung.
  • Vermeidung von Missbrauch von Verwaltungsmacht zur Ausschaltung und Einschränkung des Wettbewerbs.

Strategien für die Umsetzung von Plattformen – Hoffnung ist keine Strategie!

Wir haben in Europa die besten Voraussetzungen, um im Umfeld von Plattformen aktiv zu werden und hier die Spitzenposition zu erreichen. Mit Hilfe intelligenter Ökosystem-Interaktionen und Netzwerkeffekte können neue Märkte, Möglichkeiten und Geschäftsmodelle geschaffen oder Industriesektoren maßgeblich verändert werden. Geschäftsfelder werden möglicherweise ersetzt, verändert oder erneuert.

Hierbei gibt es sowohl Chancen als auch Risiken. Ist das Plattformgeschäftsmodell ausgearbeitet, steht die Umsetzung an. Dabei gilt: Hoffnung ist keine Strategie!
Für die Umsetzung sind folgende Modelle denkbar:

1) Ein eigenes Plattformgeschäftsmodell aufbauen:
Empfehlenswert für Unternehmen, die sich als Plattforminitiator und Vorreiter auf dem Markt Plattformmodelle etablieren wollen.

2) Eine Plattform mit weiteren Partnern aufbauen:
Dieses Modell ist geeignet für Plattforminitiatoren, die im Vorfeld komplementäre Elemente miteinander verbinden und eine gemeinsame Strategie verfolgen.

3) Bestehende Plattformen als Absatzkanal nutzen:
Grundsätzlich empfiehlt es sich, dass jedes Unternehmen die existierenden Plattformen als einen weiteren Absatzkanal im Rahmen der Absatzkanalstrategie nutzt.

Plattformen bieten also Chancen, klassische Geschäftsmodelle zu ergänzen und innerhalb einer Branche zum Nutzen aller zusammenzuarbeiten. Wer früher beginnt, hat bessere Chancen, den Veränderungen der Märkte aktiv entgegenzutreten und diese mitzugestalten.