Prof. Dr. Martin Mocker: „Traditionelle Firmen stehen vor einem Re-Design ihres Unternehmens.“

„Traditionelle Firmen stehen vor einem Re-Design ihres Unternehmens.“

Digitalisierung ist eine große Herausforderung für Unternehmen weltweit. Die Märkte verändern sich rasant und Unternehmen müssen sich diesen Veränderungen anpassen. Durch neue Techniken entstehen neue Möglichkeiten und neue Kundenbedürfnisse.

Wie Unternehmen mit der Digitalisierung umgehen und welche Hürden es gibt, darüber sprachen wir mit Prof. Dr. Martin Mocker von ESB Business School in einem spannenden Interview.

  1. Was sind die größten Fehler, die Unternehmen im Zuge der Digitalisierung machen?
  • Da gibt es einige. Z.B. „Digital“ mit „Digitized“ zu verwechseln. Bei beiden geht es um den Einsatz von digitalen Technologien wie KI, IoT, Data Analytics, usw. Während Unternehmen schon seit Jahrzehnten daran arbeiten „digitized“ zu werden durch den Einsatz digitaler Technologien in den Geschäftsprozessen—z.B. mit ERP, CRM, PLM Systemen—geht es bei „digital“ darum, ganz neue Kundenangebote mit Hilfe von digitalen Technologien zu erschaffen. Denken Sie an „sharing economy“-basierte Mobilitätslösungen bei Automobilherstellern. Warum ist der Unterschied wichtig? Weil eine organisationale Transformation für „digitized“ komplett anders läuft als eine für „digital.“ Bei dem einen geht es um operative Exzellenz in Prozessen, bei dem anderen um rapide Innovation in Kundenangeboten.
  • Ein weiterer typischer Fehler, gerade bei „digital“ Transformationen: zu glauben, dass man schon weiß, was die Kunden wollen—schließlich ist man ja schon seit Jahrzehnten im Geschäft. Was Kunden wollen, wenn sie ein Auto kaufen ist aber nicht das, was sie von einem Mobilitäts-service wollen.

 

  1. Stichwort Transformation: Was können Unternehmen tun, wie müssen Sie sich aufstellen, um für die digitale Zukunft gewappnet zu sein? Wie erreicht man zum Beispiel seine Kunden, und wofür sind diese bereit zu zahlen?
  • Traditionelle Firmen stehen vor einem Re-Design ihres Unternehmens. Sie müssen sich teilweise zu einem Softwareunternehmen wandeln, wenn sie digitale Angebote entwickeln wollen. Wir sprechen von „Designed for Digital.“ Dazu gehören fünf Bausteine, das sind Fähigkeiten, die Unternehmen sich erarbeiten müssen:
  • Um direkt mit der zweiten Frage anzufangen: Die Fähigkeit zu lernen, für welche digitalen Angebote Kunden bereit sind zu bezahlen. Der angsteinflößende Teil: Niemand kennt die Antwort. Man wird sie nur finden durch iteratives Experimentieren und zwar zusammen mit dem Kunden: „customer co-creation“ eben.
  • Die Fähigkeit, digitale Angebot schnell zu entwickeln, ohne wieder dieselbe Komplexität aufzubauen, wie sie in den IT-Prozesslandschaften (also auf der „digitized“ Seite) in den letzten Jahrzehnten entstanden ist. Das geht nur mit digitalen Plattformen.
  • Apropos schnell: die Fähigkeit, digitale Angebote in Teams zu erschaffen, die zwar autonom aber dennoch abgestimmt auf die Unternehmensziele arbeiten. Digital funktioniert nicht mit alten Hierarchien—die sind viel zu langsam.
  • Die Fähigkeit, digitale Angebote zusammen mit Komplementärpartnern in Ökosystemen zu entwickeln; also die Innovationsfähigkeit anderer nutzen. Dazu wird man seine digitalen Plattformen über Schnittstellen (APIs) nach außen öffnen müssen.
  • Die Fähigkeit, neue digitale Angebote in die bestehenden Geschäftsprozesse einzubinden—sonst wird man das Geschäft mit digitalen Angeboten nie skalieren.

 

  1. Einigen Unternehmen macht die Digitalisierung zu schaffen, andere profitieren davon. Welche Unternehmen sind gute Beispiele für den Transformationsprozess in die Digitalisierung, welche schlechte und warum?
  • Wenn wir von Transformation sprechen, dann sprechen nicht von „born digital“ sondern von traditionellen Unternehmen.
  • Eines vorweg: wir haben uns in den letzten Jahren fast 200 solcher „big, old companies“, wie wir sie liebevoll nennen, angeschaut. Es gibt kein Unternehmen, das in Allem spitze ist—und keines würde behaupten seine digitale Transformation abgeschlossen zu haben. Natürlich gibt es Unternehmen, die schon weiter sind als andere, wenn es darum geht an den o.g. fünf Bausteinen der digitalen Transformation zu arbeiten. Wir haben zwei Fallstudien zu Royal Philips geschrieben. Das Unternehmen ist seit 2011 auf dem Weg von einem Technologie-Konglomerat hin zu einem Anbieter von Healthtech-Lösungen (das sind in den allermeisten Fällen digitale Angebote). Daran sieht man schon: solche Transformationen brauchen Zeit. Unternehmenskulturen ändern sich nicht von heute auf morgen. Schneider Electric, USAA, und DBS Bank sind auch großen Unternehmen, die in vielen Bereichen weiter sind als andere.
  • Ein Beispiel, das nicht gut funktioniert hat, um es diplomatisch auszudrücken: GE mit seinen Angeboten rund um die Predix Plattform. In dem Fall gibt es schon jede Menge Analysen, woran es denn gelegen hat hat—trotz größtem CEO Support und massiven Investments. Bevor man solche „big bets“ macht, ist es sicher sinnvoll durch Experimentieren zu lernen, was den Kunden wichtig ist. Das hat sicher eine Rolle gespielt. Traditionelle Unternehmen übernehmen sich gerne, wenn es darum geht „Industrieplattformen“, digitale Ökosysteme, aus dem Nichts aufzubauen. Das ist zwar einer der o.g. fünf Bausteine; um hier erfolgreich zu sein, braucht es aber eine gewisse Reife in den anderen vier.

 

  1. Sie haben mit Kollegen vom MIT das Management-Buch „Designed for Digital: How to Architect Your Business for Sustained Success“ geschrieben, in dem Sie Probleme durch die Digitalisierung aufzeigen und Lösungen anbieten. Welche Erfahrungen haben Sie selbst mit der Digitalisierung in Unternehmen gemacht, was sind typische Hürden?
  • So schnell Unternehmen sich dem Bereich „digital“ zuwenden müssen, die größte Hürde, die von Unternehmen—mit Abstand—am meisten in unseren Umfragen genannt werden ist nach wie vor „digitization.“ Ohne dass operative Geschäftsprozesse ausreichend integriert und standardisiert sind, wird halt auch „digital“ extrem schwierig—auch weil das Management dann mit anderen Dingen beschäftigt ist. Zum Beispiel mit „Feuerwehreinsätzen“, weil mal wieder die Kerntransaktionen nicht laufen. Nicht ohne Grund sehen wir eine Reihe von großangelegten Projekten, um die operativen Prozesse auf Vordermann zu bringen. Es wird Zeit. „Digital“ kann auf „digitized“ aber nicht warten, also laufen zwei unterschiedliche Transformationen gleichzeitig im Unternehmen ab. Das macht es natürlich nicht einfacher. Was uns wieder zur Ausgangsfrage von oben bringt.

 

  1. Viele der weltweit führenden IT/Tech Unternehmen kommen aus den USA. Wie sieht es mit dem Standort Deutschland aus? Ist Deutschland gut auf die Zukunft vorbereitet bzw. was muss sich noch ändern?
  • Lassen Sie mich so antworten: die Leserin (oder der Leser), die mir als erstes auf Twitter (@martinmocker) die Top 4 größten deutschen Softwarehersteller nach SAP mit deutschem Headquarter nennen kann, bekommt von mir unser neues Buch „Designed for Digital“ zugeschickt. Nicht schummeln: natürlich ohne nachzuschauen!
  • Die Tatsache, dass die Meisten Probleme damit haben, diese Frage ohne nachzuschauen zu beantworten, sagt eigentlich alles.
  • Ich erwarte in Deutschland erstmal keine neuen reinen Software-Giganten. Von der Start-up Szene in Deutschland—auch wenn sie dank einiger großer Einzelinvestitionen wächst—mag ich gar nicht sprechen. Wo unserer Stärke in Deutschland eigentlich liegen müsste: traditionelle Unternehmen, die in Teilen Softwareunternehmen werden (und dafür auch in Start-Ups investieren), weil sie digitale Angebote entwickeln. Die Hürde hier ist—auch wenn es makaber klingt—viele „big, old companies“ fühlen sich halt in ihren alten Geschäftsmodellen noch zu wohl und erfolgreich. Nichts ist schwieriger als erfolgreiche Unternehmen zu ändern.