COVID-Impact als Begründung für anstehende Personalmaßnahmen


Dr. Burkard Göpfert

von Dr. Burkard Göpfert

Dieser Tage häufen sich die Ankündigungen von geplanten Personalanpassungen, teil­weise ist von bis zu 30.000 Arbeitsplätzen allein in Bayern, bis zu 300.000 bundes­weit die Rede. Neben der überall angekündigten „Insolvenzwelle“ als Folge der Wie­derbelebung der Insolvenzantragspflichten ist also auch außerhalb von Liquiditätssi­tuationen mit einem „heißen Herbst“ zu rechnen.

Eine besondere Schwierigkeit liegt derzeit darin, neben den oft dringenden Anpas­sungen der Geschäftsmodelle die sog. COVID-Impacts auf die Personalplanung ver­lässlich zu ermitteln und die sich daraus (zusätzlich) ergebenden Maßnahmen zu be­schreiben. Dazu einige Hinweise:

1. Die derzeit zu planenden Maßnahmen leiten sich weitgehend aus oft verschlepp­ten Reaktionen auf geänderte Markt-, Technologie- und Kundenanforderun­gen ab, die meist als „Transformations-Anpassungen“ über einen Zeitraum von 1-3 Jahren beschrieben werden können, jetzt aber „unter dem Brennglas“ von COVID weilig werden. Diese müssen jetzt zügig auf die Personalplanung umge­legt werden, wobei sich – ganz unabhängig von der Branche – folgende Auftei­lung der Belegschaften bewährt hat:

„Retained Organisation“
Vor-COVID-Bedarf
COVID-Effekte
Neu definiertes Geschäftsmodel

Potenziale
Identifiziertes Potenzial
Ausstiegsmöglichkeiten
Festgelegte Ausstiegsoptionen
„KünftigesÜbereinkommen“
Bindung
Künftige Neueinstellungen
Entwicklungspläne
Post-Restrukturierungs-auflagen für Betriebe/ Beschäftigung
Innovationsfonds
Investitionen
„Qualifizierungs-initiative“
Errichtung von Qualifizie-rungsbetrieben
Qualifizierungsfonds
Prozess zur Qualifizie-rung und Wiedereinstel¬lung auf künftigen Arbeitsplätzen
Faire Ausstiegsangebote in einem Post-COVID-Arbeitsmarkt
Ruhestandsprogrammme
Transfergesellschaften
Freiwilligenprogramme
Falls nicht erfolgreich: Kündigungen

2. Der „zusätzliche“ COVID-Impact auf die Personalplanung hat derzeit drei Aspekte:

Der Impact wird jetzt durch genaue Beobachtungen der Kurzarbeits­lage der letzten Monate konkretisierbar und damit, vorbehaltlich einer „2. Welle“ planbar,

der Impact „verschwimmt“ zusehends mit den allgemeinen Anpas­sungsbedürfnissen, ist in seiner Herleitung „aus COVID“ kaum mehr unterscheidbar und – und das ist jetzt wichtig die dann noch erkennbaren „Schwankungen“ müssen in der Betriebsverfassung dann als Teil der „Potentials“-Planung durch Kurzarbeit, als Qualifizierungskurzarbeit und in erweiterten Qualifi­zierungsmaßnahmen (Qualifizierungsbetriebe/-gesellschaften) über eine Zeitschiene von 6-18 Monaten betrachtet werden.

3. So lässt sich dann auch das Verhältnis von Kurzarbeit und „Abbau“ klären: Die COVID-Impacts gehen nicht in den Abbau, wohl aber die notwendigen Anpas­sungen. Dafür wird der Gesetzgeber ernsthaft überlegen müssen, statt der Fortschreibung der allgemeinen Kurzarbeit (außerhalb der Qualifizierungs­maßnahmen-Kurzarbeit) die Transfergesellschaften für eine längere Dauer als derzeit 12 Monate zu fördern. In der Finanzkrise 2007/08 war dies für 24 Monate ja bereits einmal der Fall. Das ermöglicht es, den Abbau ohne be­triebsbedingte Kündigungen und unter Berücksichtigung der noch 2021 zu erwartenden schwierigen Lage auf dem Arbeitsmarkt sozialverträglich zu be­wältigen.

Nur so lassen sich die Arbeitsmarktfol­gen der COVID-Krise für das Bundestags­wahljahr 2021 (und das Betriebsratswahl­jahr 2022!) gesellschafts- und sozialpoli­tisch sinnvoll angehen.

Quelle: Sonderveröffentlichung zum Thema „RESTRUKTURIERUNG, SANIERUNG & INSOLVENZ“ | September 2020 HandelsblattJournal