Innovation als Treiber der Digitalisierung – Interview mit Dr. Uwe Dumslaff

Das Handelsblatt Journal im Gespräch mit Dr. Uwe Dumslaff, Capgemini Deutschland

Herr Dumslaff, Capgemini bezeichnet die Innovation u.a. als „Key Pillar of the Digital Transformation”. Können Sie das näher erläutern?

Dr. Dumslaff: Ein geschäftlicher Nutzen und Mehrwert für Kunden entsteht aus guten Ideen. Diese müssen gefunden, gestaltet und in Geschäft übersetzt werden, was innovative Fähigkeiten erfordert und optimaler Weise in einem Netzwerk geschieht. Capgemini hat mit dem Applied Innovation Exchange (AIE) einen Rahmen für solche Co-Innovation geschaffen: Hier kommen Technologie-, Methoden- und Geschäftskompetenz zusammen und können auf kurzen Wegen in zügigen Iterationen arbeiten mit dem klaren Ziel, innovative Ideen zu finden und in greifbare Prototypen zu überführen.

Die Capgemini „Week of Innovation Networks“ widmete diesem Thema Ende September 2016 eine komplette internationale Woche. Können Sie uns die wichtigsten Erkenntnisse kurz zusammenfassen?

Dr. Dumslaff: Die CWIN16 hat weltweit genau das Ziel, das wir mit dem AIE Ansatz verbinden: Technologie-, Methoden- und Geschäftskompetenz zusammenzubringen. Hier ging es allerdings um „Grundlagenforschung“: Weltweit trafen sich Experten, Partnerunternehmen sowie Kundenvertreter zum Austausch. Die wichtigste Erkenntnis war einmal mehr, dass man solche Plattformen und Formate benötigt, um sich in der hohen Änderungsgeschwindigkeit unseres Arbeitsumfelds gegenseitig auf Augenhöhe zu halten.

Als Treiber der Innovation braucht es „Innovation Leader“. Wer kann bzw. soll diese Rolle im Unternehmen übernehmen und welche Fähigkeiten sind gefordert?

Dr. Dumslaff: Ich bin der Überzeugung, dass es nicht den einen „Innovation Leader“ gibt. Auch wenn es idealerweise im Top Management eine treibende Kraft geben mag, geht es letztlich darum, im Unternehmen ein Ökosystem aus Veränderungsbereitschaft zu schaffen. Allerdings ist die Art der Veränderung nicht unbedingt mit dem vergleichbar, was wir die letzten 20 Jahre mit dem Begriff Innovation verbunden haben. Ich fasse den Begriff breiter und verstehe innovativ auch als die Art und Weise, wie sich vom Produkt oder Service ausgehend die Ausrichtung eines Unternehmens bedingungslos auf den Kunden einstellt. Zusätzlich ist es essentiell, zu verstehen, wo man als Unternehmen von außen angreifbar ist; das geht am besten mit Kreativität von innen. Entscheidend ist in meinen Augen die Erkenntnis der letzten zwei bis drei Jahre, dass es in der Unternehmenskultur einen eigenen Bereich geben muss, in der innovative Ideen lebensfähig warden können, auch wenn diese Lebensfähigkeit zunächst minimal ist.

Wie können bestehende große Unternehmen agile Innovation betreiben?

Dr. Dumslaff: Agilität ist der Versuch einer Antwort auf mindestens zwei unterschiedliche Phänomene. Zum ersten geht es darum schneller zu werden, als es in der Vergangenheit der Fall war. Zum zweiten wissen Unternehmen heute oft zu Beginn noch gar nicht im Detail, was es genau zu designen, zu entwickeln und letztlich auszurollen gibt. Mit agilen Ansätzen legt man Designprinzipien fest, entscheidet sich für Technologien und entwickelt in diesem Rahmen dann systematisch und in kurzen Zyklen weiter. Auch hier ist die Akzeptanz des minimal lebensfähigen Produktes hilfreich.

Was können Traditionsunternehmen von Start-ups lernen?

Dr. Dumslaff: Viel. Das beruht allerdings auf Wechselseitigkeit. Start-ups sind zu 100 Prozent auf ihr Geschäftsziel fokussiert. Die Erfolgsfaktoren sind Geschwindigkeit und Präzision bei hoher Innovationskraft. Dabei sind Fehlschläge eingebaut, diese müssen aber über die Lernkurve zum Gesamterfolg beitragen. Ein mögliches Erfolgsmodell kann es sein, Start-up-ähnliche Ökosysteme neben die Organisationen einzubauen. Dies geschieht auch bereits: Diese Ökosysteme sind in der Regel klein, haben aber einen großzügigen Auftrag, der weiter zu gestalten ist, und warden von außen um die notwendige Innovations- und Start-up-Erfahrung ergänzt.

Wie kann angesichts von Fachkräftemangel und „traditionell“ ausgebildeten Mitarbeiten die Transformation zum digitalen Unternehmen gelingen?

Dr. Dumslaff: Die Bewältigung dieses Balanceaktes ist entscheidend. Die Strategie ist, über eine klare und glaubwürdige Roadmap die digitale Transformation möglich zu machen und somit attraktiv von innen und außen zu sein für diejenigen, die hierzu ihre Beiträge leisten wollen.

Wir haben noch gar nicht über den Kunden gesprochen. Seine Wünsche sind ja Dreh- und Angelpunkt für Produkt- und Serviceentwicklung, d.h. der Trend geht zur Individualentwicklung. Was bedeutet das für die Prozesse im Unternehmen?

Dr. Dumslaff: Innerhalb der Prozesse wird in den nächsten Jahren einigen Wildwuchs geben, denn es gilt viel auszuprobieren und es bleibt dabei wenig Zeit zur kontinuierlichen Konsolidierung. Treibende Kräfte sind die Technologieentwicklung, die Schatten IT-Welten der Fachbereiche auf Software-as-a-Service-Basis und die Druckpunkte vom jeweiligen Wettbewerb über Kunden. Es werden sich digitale Plattformen mit den jeweils geeigneten Technologien herauskristallisieren. Über diese Schiene kann schließlich die Ordnung wiederhergestellt werden.

Dr. Uwe DumslaffDr. Uwe Dumslaff, Corporate Vice President und CTO, Capgemini Deutschland

www.de.capgemini.com

 

 

 

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