von Martin Hoyer & Marc Sauthoff
Wunderbar. Alles ist kundenorientiert und digital; alle sind agil und immer im „Sprint“, der Scrum-Master gibt den Takt vor. Strategiearbeit braucht es nicht mehr?
Strategiearbeit wird wichtiger
Das Gegenteil ist der Fall! In den erfolgreichsten Unternehmen wird konzentrierter an Strategien gearbeitet als je zuvor. Warum? Strategieentwicklung wird bei steigender Ungewissheit und zunehmender Veränderungsgeschwindigkeit der Märkte immer komplexer. Zudem sind die Einsätze hoch. Bei Geschäftsmodellen, die auf Skalenökonomien beruhen, haben kleine Entscheidungen heute gravierende Konsequenzen in der Zukunft.
Diese Punkte finden sich auch in strategischen Fragen wieder, die die Energiewirtschaft bewegen. Zwei Beispiele:
- Strategie Wind Offshore
Vor Kurzem: Lohnen sich Gebote ohne geförderte Einspeisevergütung? Sicht heute: Kann man den Vorsprung der großen Akteure überhaupt noch aufholen? - Strategie Batteriespeicher Vor Kurzem: Lohnt sich ein Geschäft mit den ersten Batteriegenerationen? Sicht heute: Kann man jetzt noch wettbewerbsfähig eine vergleichbar große Batterie flotte aufbauen wie das junge Unternehmen Sonnen?
Die Entscheider kennen solche für den Unternehmenserfolg wichtige Fragen sehr genau, aber nur wenige beantworten sie konsequent.
Ungewissheit bleibt und steigt
Ein wesentlicher Grund: Die Fragen sind von großer Ungewissheit geprägt. Aber was ist Ungewissheit in Abgrenzung zu Risiko und Unsicherheit genau? Mit Risiken können Entscheider gut umgehen, da Ereignisse und Wahrscheinlichkeiten bekannt sind. Sie lassen sich einfach berechnen. Bei Unsicherheiten lassen sich zumindest die Ereignisse vorhersehen, allerdings bedarf es einer Einschätzung zu deren Wahrscheinlichkeit.
Viel schwieriger hingegen sind Entscheidungen mit einem hohen Grad an Ungewissheit. Hier sind weder die Ereignisse noch deren Wahrscheinlichkeiten bekannt. Klassische Management- und Strategieinstrumente versagen hier. Verschärft wird dies noch durch die Tatsache, dass die Veränderungsgeschwindigkeit durch technologische Entwicklungen rasant zunimmt und dadurch die Menge der möglichen Ereignisse schnell größer wird.
Bei Ungewissheit kann Erfahrung trügen
Das größte Hindernis im Umgang mit solch rasant bzw. exponentiell verlaufenden Entwicklungen ist unser eigenes Gehirn. Wir fühlen uns am wohlsten, wenn wir die Zukunft auf Basis unserer Erfahrungen extrapolieren können. Genau das kann zu Problemen führen.
Ein Beispiel: Die Entwicklung der Rechenkapazität („Mooresches Gesetz“). Die Vorstellung, dass sich die Rechenkapazität in fünf Jahren verzehnfachen wird ist vorstellbar. Aber, dass sie in zehn Jahren bei gleicher Entwicklung hundertmal so hoch sein soll ist viel schwieriger vorstellbar – ebenso wie die Ereignisse, die damit verbunden sind.
Das Resultat: Unsere Erfahrung trügt uns. Der flache Verlauf zu Beginn einer exponentiell verlaufenden Kurve suggeriert eine relativ stabile Entwicklung. Solange, bis sich Dinge radikal verändern und sich Ereignisse vollziehen, die kurz zuvor noch unmöglich erschienen.
Eine ähnliche Entwicklung beobachten wir gerade beim Thema Elektromobilität. Das Problem für die Unternehmen: Durch autonome elektrische Mobilität werden die Verdienstmöglichkeiten aus dem Verkauf von Strom, Kraftstoff en, Autos und deren Komponenten sowie Mobilitäts- und Transportdienstleistungen verschmelzen und gleichzeitig neu zwischen den Akteuren aufgeteilt werden.
Die Gretchenfrage für Strategen: Wie schnell wird diese Aufteilung erfolgen und wie sieht das Ergebnis aus? Um Antworten auf solche Fragen zu finden und robuste strategische Schritte einleiten zu können, ist gute Strategiearbeit notwendig.
Prinzipien für gute Strategiearbeit
Zunächst: Beschreibung der (un)denkbaren Ereignisse durch das Einbeziehen ganz unterschiedlicher Expertisen und Sichtweisen. Die Entscheider begegnen der Ungewissheit offensiv und vermeiden blinde Flecken!
Dann: Bewertung des Eintritts dieser Ereignisse durch die nachweislich besten „Einschätzer“. Die Entscheider erhalten ein glaubwürdigkeitsgewichtetes Bild der Zukunft!
Damit: Die Ungewissheit kann nun wie eine klassische Risikosituation gehandhabt werden. Die Entscheider sollten ihre Strategieentscheidung dabei im Lichte der Risikopräferenzstruktur des Unternehmens bewerten. Gerade dann, wenn in der Summe aller betrachteten Fälle die Entscheidung ein positives Ergebnis verspricht, dieses aber in der Mehrzahl der zu erwartenden Fälle negativ sein wird!
Schließlich: Entscheidungen trotz weiter bestehender Ungewissheit treff en, kommunizieren und konsequent handeln. Klare Führung ist bei Ungewissheit wichtig!
Fortlaufend: Die der Entscheidung zugrunde liegenden Annahmen überprüfen und Entscheidungen an vorher festgelegten Wendepunkten adjustieren! Fazit: Für Entscheider und Aufsichtsgremien ist diese Art der Strategiediskussion herausfordernd aber lohnend. Erfolgreiche Unternehmer, wie z.B. der Investor Ray Dalio, beschreiben in ihren Veröff entlichungen ähnliche Prinzipien.
Natürlich kann man auch ohne diese Prinzipien Erfolge erzielen, getreu dem „Han-Solo-Prinzip“: Mutig ins nächste Abenteuer. Werden hingegen gar keine Entscheidungen getroffen, dann hat die Ungewissheit gesiegt.
Martin Hoyer, Partner, Roland Berger GmbH
Marc Sauthoff, Partner, Roland Berger GmbH