Ein Training-Management-System als fester Bestandteil eines Compliance-Programms


Wie nachhaltig werden Mitarbeiter geschult?

Wer heutzutage Geschäfts- oder CSR-Berichte liest, findet immer wieder Angaben dazu, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen im Berichtsjahr geschult hat. Der geneigte Leser mag dann schnell zu der Schlussfolgerung gelangen, dass die Anforderungen an Training und Kommunikation – wie etwa in der US Federal Sentencing Guideline oder in der Guidance zum UK Bribery Act beschrieben – erfüllt sind. Auf dem Papier mag das stimmen, aber die Frage, die sich Geschäftsführung und Compliance Officer stellen sollten, ist doch: Wie nachhaltig ist das angebotene Training?

Kommunikation kann sensibilisieren

Grundsätzlich sollte zwischen Kommunikation und Training klar unterschieden werden. Einheitlich verwendete Definitionen finden sich nicht. Kommunikation scheint eher dem „Gießkannen-Prinzip“ zu folgen und ist gekennzeichnet durch kurze und prägnante Aussagen. Das macht sie aber nicht weniger wichtig. Kommunikation kann für ein Thema sensibilisieren oder es immer wieder in Erinnerung rufen.

Zielgruppenorientiertes Training mit TMS

Anders ist es beim Training. Dieses ist klar zielgruppenorientiert und sollte die Teilnehmer in die Lage versetzen, definierte Sachverhalte im Nachgang zu erkennen und notwendige Schritte, sei es auch nur der Anruf beim Compliance Officer, zu initiieren. Um ein solches Training strukturiert, effizient und nachhaltig zu implementieren, bedarf es einer Trainingsstrategie, die in einem Training-Management-System (TMS) konkretisiert wird. Das TMS ist ein unverzichtbarer Teil des Compliance Programms.

Im TMS wird im Wesentlichen folgendes definiert
und beschrieben:
■ Der Trainingsprozess inklusive der Aufgaben,
Verantwortlichkeiten und Kompetenzen
■ Die zum Einsatz kommenden Trainingsmethoden
wie bspw. „in-Person“, webbasiert
oder „kaskadiertes Training“
■ Die unterschiedlichen Lernziele
■ Zielgruppendefinitionen
■ Die Berechnung des Deckungsgrades
(Coverage)
■ Die Effektivitätsmessung
■ Die Berichterstattung

Verschiedene Trainingsprofile

In einem Trainingsprofil werden, basierend auf den Vorgaben, standardisiert die einzelnen Trainings beschrieben und dokumentiert. So wird ein webbasiertes Training zur Korruptionsprävention andere Lernziele, Methoden und Zielgruppen aufweisen als ein in-Person-Training zum gleichen Thema. Basierend auf den Trainingsprofilen kann ergänzend eine Trainingsmatrix erstellt werden, die Zielgruppen und zu vermittelnde Inhalte über die Zeit abbildet. Damit wird ersichtlich, welche Zielgruppe unter- oder überdurchschnittlich viel trainiert wird.

Es bietet sich an, die Trainingsstrategie und die daraus folgenden einzelnen Trainings an das Compliance-Risk- Assessment zu koppeln. Basierend auf dem Status einer Einheit definiert sich auch teilweise oder vollumfänglich der Trainingsbedarf.

Zielgruppen im Training

Die Zielgruppendefinition und die daraus resultierende Coverage-Analyse stellt in der Regel eine Herausforderung dar, wenn man nicht nach dem Gießkannenprinzip verfahren möchte. Der für das spezifische Training Verantwortliche, bspw. der Compliance Officer, muss allgemein definieren, welche Personengruppen er in einem in-Person-Training zur Korruptionsprävention als notwendig erachtet. Die lokale Geschäftseinheit identifiziert die konkreten Personen und deren Trainingsstatus (trainiert/nicht trainiert). Aus diesen Angaben errechnet sich dann wiederum die Coverage für die lokale Geschäftseinheit und in der Summe für das Unternehmen. Eine Übung, die man jährlich oder basierend auf den Anforderungen im Trainingsprofil, wiederholen sollte, weil sich der individuelle Trainingsstatus beispielsweise fluktuationsbedingt ändert.

Führt man eine Coverage-Analyse einmal jährlich durch, zeigt sich der erforderliche Ressourcenbedarf. Die Analyse gibt aber auch Auskunft darüber, inwiefern die Vorgaben aus dem Compliance-Programm selber umgesetzt wurden bzw. ob sich weiterer Handlungsbedarf ergibt.

Effektivität messen

Nicht zu vernachlässigen ist die Effektivitätsmessung des Trainings. Lässt sich über die Wirksamkeit von Tests im Rahmen von webbasierten Trainings hinlänglich streiten, so ist bspw. eine  Evaluation im Nachgang unkritisch und bedarf auch keiner Zustimmung des Betriebsrats. Mit Hilfe der Evaluation, die unmittelbar nach dem Training an alle Teilnehmer versendet wird, können Fragen zur Anwendbarkeit des Inhaltes im täglichen Gebrauch, zur Notwendigkeit von „mehr“ Training und zur Qualität der Trainer gestellt werden. Erreicht man hier durchgängig gute Werte, so kann man von einem effektiven Training sprechen. Man wird schnell feststellen, dass es sehr wohl Unterschiede in den Auswertungen gibt. Die hier gewonnenen Erkenntnisse wiederum kann man in die Trainingsstrategie einfließen lassen. Die Berichterstattung gibt dann sowohl dem Chief Compliance Officer als auch dem Vorstand und Aufsichtsrat Auskunft über Qualität und Umfang der Trainings.

Ein TMS braucht Zeit und Pflege

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Implementierung einer Trainingsstrategie in ein TMS Zeit kostet, ebenso wie die kontinuierliche Pflege des TMS. Aber der Aufwand lohnt sich, denn das Training-Management-System hilft dabei, Ressourcen effizient und risikobasiert einzusetzen. Neben vielen anderen Elementen eines Compliance-Programms ist die im TMS festgeschriebene Trainingsstrategie ein wichtiger Nachweis dafür, dass das Unternehmen die notwendigen Schritte nachhaltig implementiert hat.

Ghazvinian

Über den Autor:

Alexander Ghazvinian ist Chief Compliance Officer bei APM Terminals, a Maersk Company


HB Journal Compliance Front

 

Dieser Beitrag ist Teil der aktuellen Ausgabe des Handelsblatt Journals „Compliance“, die Sie hier erhalten können: https://veranstaltungen.handelsblatt.com/journal