Compliance und Integrität: Die Alltäglichkeit der Regelbrüche


Business Mann mit Paragraphen Symbol

Warum Integrität dort greift, wo Compliance versagt

Wer auf die aktuelle Governance- und Compliance-Praxis deutscher Unternehmen blickt, wird ein gespaltenes Bild vorfinden. Nach wie vor existieren wenige standardisierte Ansätze fur integrierte Integritäts- und Compliance-Management-Systeme. Bisher wurde kein Königsweg für wirkungsvolle Prävention vor Schaden durch Non-Compliance gefunden. Das ist ein Grund dafür, dass sich die Interpretation von wirkungsvoller Compliance nach wie vor in zwei Lager teilt.

Den Erkenntnissen der aktuellen EY-Studie¹ „Existing Practice in Compliance 2016“ zufolge setzt eine gute Hälfte der deutschen Unternehmen in Sachen Compliance nach wie vor im Schwerpunkt auf formalisierte Regeln, Prozesse und Kontrollen. Die widerum andere Hälfte erweitert den klassischen Compliance-Ansatz bereits in Richtung Führungs- und Mitarbeiterkultur.

EY-Benchmark-Studie: Wandel wird greifbar

Die Untersuchungsergebnisse unterfüttern, was in der Praxis bereits mehr als schemenhaft zu erkennen ist: Governance und Compliance befinden sich inmitten einer Zeitenwende. Formaljuristische, rigide und kontrollorientierte Ansätze werden um einen breiteren, verhaltensökonomischen Angang erweitert.

Ein Beispiel ist die Verbindung der Mitarbeitervergütung mit Compliance- und Integritätsaspekten, die Berücksichtigung compliance-relevanter Kriterien in Leistungsbeurteilungen oder Personalentwicklung.

Während knapp die Hälfte der befragten Unternehmen betonen, langfristige Anreize zu schaffen und nachhaltig erfolgreiche Unternehmensführung zu belohnen, berücksichtigt die andere Hälfte diese Governance- und Compliance-Aspekte nicht.

Was wir sagen, was wir tun

Die aktuelle Betrachtung zeigt die Ambivalenz der in der Praxis erlebten Compliance-Ansätze sehr anschaulich. Auf der einen Seite wird formal kontrolliert, auf der anderen Seite wird bereits versucht, auf Informalität Einfluss zu nehmen und Verhalten über die Androhung von Strafe hinaus zu beeinflussen. Warum ist dieser „Switch“ von Compliance so wichtig? Warum lebt genau hier der Wesenskern der Zukunft von Compliance?

Die Antwort mag simpel erscheinen: Aber es gibt einen Unterschied zwischen dem was wir sagen und dem, was wir tun. Besonders wenn es um Regeln und Vorschriften geht. Regelbrüche sind alltäglich. Totale Compliance unmöglich.

Aus einer organisationspsychologischen und verhaltensökonomischen Perspektive sind Regelbrüche sogar nützlich und notwendig. In jedem Unternehmen und jeder Behörde dieser Welt bilden die Menschen Trampelpfade abseits des formalisierten Protokolls, um unter Termin- und Kostendruck handlungsfähig zu bleiben. Der „Dienst nach Vorschrift“ ist nicht selten eine Form des Streiks, mit denen Organisationen gezielt gelähmt und blockiert werden.

Informalität managen heißt: intrinsisch motivieren

Anzuerkennen, dass es informelle Wege – und damit alltägliche Regelabweichungen – gibt, wird jedem Compliance-Manager zunächst einmal schwerfallen. Aber genau hier muss ein Umdenken stattfinden. Informalität managen heißt, Menschen intrinsisch dazu motivieren, integer und damit im Sinne einer nachhaltig gesunden Wertentwicklung zu handeln.

Dabei geht es niemals darum, auf intelligente Kontrollen und Präventionssysteme gänzlich zu verzichten. Jedem dürfte klar sein, dass die alltäglichen Regelbrüche vor allem dann zum Problem werden, wenn sie gegen Gesetze verstoßen oder in Manipulationen, Betrug oder Korruption ausarten.

Dass aber das reine Eingrenzen und Abschöpfen von Delikt-Gelegenheiten (z.B. durch Kontrollen) ausreicht, um sich als Führungskraft aus der Verantwortung zu ziehen, ist ein Trugschluss. Vor allem wenn es um sozialen Druck und die eigene Rechtfertigung von Entscheidungen geht, funktioniert die klassische – mit extrinsischen Motivationen wie Bestrafung und Überwachung arbeitende – Form der Compliance nicht wirkungsvoll genug.

Die Zukunft von Compliance: Integrität fordern und fördern

Die aktuellen Fälle von Betrug und Korruption zeigen eindeutig, woran es wirklich mangelt. Nämlich vor allem an einer nachhaltig wirkungsvollen Kultivierung intrinsischer Motivation zu integerem Verhalten im Sinne der eigenen Organisation. In gewisser Weise setzt Integritätsmanagement also dort an, wo Compliance versagt – wo Compliance als Kontrollfunktion nur versagen kann.

Das Ende fehlgeleiteter formaljuristischer Interpretationen von Governance und Compliance öffnet damit hoffentlich die Scheuklappen für verhaltensökonomischere Ansätze, die intelligente und unternehmensspezifische Risikominimierung mit Führungsinstrumenten verbinden, mit denen Integrität im Unternehmen gefordert und gefördert werden kann.

¹Die mehrmonatige Begleitstudie deutscher Unternehmen wurde in Kooperation mit dem „Forum Compliance & Integrity” und dem Zentrum für Wirtschaftsethik (ZfW) durchgeführt

Über die Autoren:

Dr. Stefan Heißner, EYDr. Stefan Heißner, Diplom-Ökonom, Certified Fraud Examiner, Kriminalkommissar a.D. leitet bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY die Abteilung Fraud Investigation & Dispute Services sowie den Bereich Business Integrity & Corporate Compliance in Zentraleuropa und der GUS. Heißner ist international anerkannter Experte und Dozent für Kriminalistik, Verhaltensökonomie und Compliance, Autor zahlreicher Fachbeiträge sowie des Fachbuches „Erfolgsfaktor Integrität“.

Felix Benecke, EYFelix Benecke, Diplom-Kaufmann,
entwickelt als Partner und Markets Leader in
den Bereichen Fraud Investigation & Dispute
Services sowie Business Integrity & Corporate
Compliance bei EY Integrity-Management-Systeme,
kombiniert mit Wertemanagement- und
Vergütungskonzepten

 

www.ey.com

Featured Article


HB Journal Compliance Front

Dieser Beitrag ist Teil der aktuellen Ausgabe des Handelsblatt Journals „Compliance“, die Sie hier erhalten können: https://veranstaltungen.handelsblatt.com/journal