Offensive Strategien in einer digitalen Welt

Wettbewerb um ökonomische Schlüsselpositionen erfordert die Stärkung digitaler Geschäftskulturen in Europa

Unternehmen und Politiker in Europa haben in den vergangenen Jahren die Tragweite der digitalen Revolution erkannt: Digitalisierung bedeutet radikale Veränderung von Geschäftsmodellen durch Technologie und nicht nur technologische Veränderung.

Das ökonomische Potenzial der Digitalisierung ist unbestritten. Roland Berger und der BDI gehen davon aus, dass bis 2025 in Europa 1,25 Billionen Euro zusätzliche Bruttowertschöpfung allein in acht Kernindustrien möglich sind. Die Digitale Agenda der Bundesregierung zählt auf bis zu 30% Produktivitätssteigerung durch Industrie 4.0. Die Europäische Kommission erwartet bis zu 2% zusätzliches jährliches Wachstum durch konsequente digitale Reformen; zudem binnen fünf Jahren bis zu 250 Milliarden Euro weiteres Wachstum durch den digitalen Binnenmarkt und bis zu 20% niedrigere Verwaltungskosten durch E-Government.

Die Herausforderung der Digitalisierung besteht aber nicht darin, digitale Technologien zu beherrschen. Vielmehr muss das Topmanagement die Transformation grundlegend angehen und auf allen Ebenen eine neue Kultur fördern: weg vom technikfixierten Ingenieursdenken, inkrementellen Verbesserungen und Abteilungssilos, hin zu maximaler Agilität, Experimentierfreude und Selbstorganisation. Dazu gehört es, die gesamte Organisation auf die Bedürfnisse der Kunden auszurichten. Denn nur so können Unternehmen Schlüsselpositionen im digitalen Ökosystem besetzen, welches bereits stark durch amerikanische und asiatische Unternehmen geprägt ist.

Europas Digitalwirtschaft ist zu klein

Deutschland und Europa müssen deshalb in die Offensive gehen, ansonsten laufen europäische Firmen Gefahr, an den Eingangstoren zur digitalen Welt weiter marginalisiert zu werden. Die Marktkapitalisierung der amerikanischen Internetwirtschaft ist 34-mal so groß wie die der deutschen. Für eine leistungsfähige europäische Digitalwirtschaft muss es unser Ziel sein, bis 2025 mindestens 15% des Börsenwerts aller Top-20-Internetunternehmen zu erreichen. Das ist ein weiter Weg. Heute entfallen 79% auf Amerika und 21% auf Asien. Europa ist in dieser Liga bedeutungslos: Sein Anteil liegt bei 0%.

Es liegt also auf der Hand, wo Unternehmen und Politik sich mehr als bisher anstrengen sollten.

  1. Infrastruktur: Wir brauchen ambitionierte Breitbandziele für den Sprung in die Gigabit-Gesellschaft. Stabiler, sicherer Datenverkehr im großen Stil macht manches Geschäftsmodell erst möglich und ist eine Mindestvoraussetzung für mehr Wettbewerbsfähigkeit.
  2. Wettbewerb: Wir müssen den großen Plattformen aus den USA Vielfalt entgegensetzen. Zwar haben sie eine wichtige Filterfunktion, weil sie das Internet personalisieren und durch ihr Kundenwissen immer neue attraktive Produkt- und Leistungsbündel anbieten. Doch diese schnell wachsenden Innovatoren neigen zur Monopolbildung. Europäische Regulierung muss sicherstellen, dass Plattformen mit dem Netz und den Produkten anderer Anbieter kompatibel sind. Wahlfreiheit ist die Basis einer freien Marktwirtschaft.
  3. Venture Capital: Startups sind besonders in der Gründungs und in der Wachstumsphase auf Wagniskapital angewiesen. Die Verfügbarkeit von Venture Capital (VC) zur Finanzierung aussichtsreicher Unternehmensgründungen ist ein Indikator für die Innovationsfähigkeit einer Volkswirtschaft. Fehlende Finanzierungsquellen senken die Marktchancen jedes noch so vielversprechenden Geschäftsmodells auf ein Minimum. Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) der USA ist fast fünfmal so groß wie das Deutschlands, die VC-Investitionen jedoch um den Faktor 17 höher. Um diese Lücke nicht noch größer werden zu lassen, sind mutige Schritte vieler Akteure erforderlich. Hier geht es um mehr privates Wagniskapital, aber auch um flexiblere Förderinstrumente, um die erforderlichen Volumina zu generieren.
  4. Datenschutz und neue Geschäftsmodelle: Der Stellenwert von Geschäftsmodellen, die auf der Aufbereitung und Analyse großer Datenmengen beruhen, wird in Zukunft weiter zunehmen. Auf der einen Seite gibt es in jedem deutschen Bundesland Datenschutzgesetze. Auf der anderen Seite sind wichtige rechtliche Fragen noch offen: In Deutschland gibt es zum Beispiel weder zivil- noch urheberrechtliche Regeln für den Datenverkehr zwischen Maschinen. Wem gehören die Daten in der vernetzten Produktion? Wer darf sie wofür nutzen? Fragen im rechtsfreien Raum. Datenschutz muss Geschäftsmodellinnovationen ermöglichen, ohne das Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung auszuhebeln. Wir brauchen deshalb mehr Datensouveränität. Unternehmen und Verbraucher sollen – nach umfassender Aufklärung – selbst entscheiden, welche Daten sie teilen möchten und welche nicht.
  5. Governance: Außer in Belgien, Polen und Rumänien gibt es in Europa kein ausgewiesenes oder zumindest federführend tätiges Ressort für digitale Themen. Die Digitale Agenda der Bundesregierung zielt gerade in die richtige Richtung: Sie formuliert das Ziel, Digitalisierung zu einer Querschnittsaufgabe zu machen – aber eben nicht den Anspruch auf eine umfassende Governance unter einheitlicher Leitung. Doch ein Digitalressort muss künftig eine starke, ressortübergreifende Querschnittszuständigkeit in allen Fragen zu Digitalisierung haben. So müssen wir zum Beispiel Marktmacht beschränken und gleichzeitig Wettbewerb fördern, digitale Kompetenzen bündeln und organisieren – und wie die amerikanische Politik häufig ex-post regulieren. Ein digitaler Binnenmarkt für Netze, Dienste und Verbraucher mobilisiert außerdem zusätzliches Wachstum.
  6. Digitalkompetenz: Programmieren ist eine wichtige Kulturtechnik, die in der Ausbildung der Jugend leider noch zu kurz kommt. Aber wir dürfen uns nicht in technischen Untiefen verirren. Der Erfolg des Silicon Valley gründet auf einer Tradition des freien Denkens, auf interdisziplinärem Wissen und auf Menschen, die analytisch und kreativ sind. Es kommt darauf an, Zusammenhänge herzustellen, die zu innovativen Geschäftsmodellen führen können. Diese Digitalkompetenz muss zu einem Kernelement unseres Bildungssystems werden.
  7. Digitale Geschäftskulturen: Digitalisierung braucht Kollaborationsfähigkeit und Denken über den eigenen Tellerrand hinaus. Nur wenn Europa seine Kräfte bündelt, kann ein Gegengewicht zum Silicon Valley entstehen. Wir brauchen in Europa eine stärkere Kultur des Experimentierens und Ausprobierens und mehr unternehmerischen Mut. Dazu gehört u.a. auch die Möglichkeit, früh zu scheitern, um rechtzeitig die Richtung ändern zu können. Wir brauchen außerdem Unternehmer, die ihre digitalen Geschäftsmodelle in globalen Dimensionen entwerfen, Pläne schnell und beharrlich verfolgen und laufend neue Angebote entwickeln – immer mit Blick auf den Kunden. Dies geht aber nicht in klassischen Linienstrukturen eines Unternehmens oder durch einfaches Aufkaufen von Start-ups. Vielmehr müssen in den vielen starken europäischen Unternehmen die Freiräume geschaffen werden, um digitale Geschäftsmodelle erst entwickeln und dann wachsen zu lassen. Dies ist die Herausforderung digitaler Geschäftskulturen.

Konkret heißt all das, vielversprechende gemeinsame Initiativen voranzutreiben – wie etwa in den Bereichen E-Health, Bezahlsysteme, Cyber-Security, Smart Grid oder Logistik. Daneben gibt es viele ausbaubare Territorien, auch aufgrund der Digitalisierung des Finanzsektors (FinTechs, mobile Bezahlsysteme und Blockchain-Technologie) oder der Umwälzung der Mobilität durch Automated Driving oder Shared Mobility.

Wir müssen schnell handeln, um europäische digitale Geschäftskulturen weiter zu stärken und in großen Zusammenhängen denken, bevor es andere tun. Es gibt heute keine digitale Strategie mehr. Wir brauchen offensive Strategien für die digitale Welt.

Stefan SchaibleAutor: Stefan Schaible, Global Deputy CEO der Unternehmensberatung Roland Berger.

Die Unternehmensberatung Roland Berger unterstützt den neuen Business-Salon für das C-Level von morgen „C-Suite – Next Level Leadership“.

Programm downloaden