Restrukturierung in unsicheren Zeiten

Sascha Haghani

In Zeiten dynamischen Wandels erfahren Restrukturierungen eine besondere Drucksituation. Auf der einen Seite versucht man das Unternehmen auf neue Beine zu stellen, während man auf der anderen Seite Sicherheiten nicht außer Acht lassen darf. So wird eine Restrukturierung zum ganzheitlichen Prozess, der viele Faktoren des Unternehmens betrachtet und das wirtschaftliche Umfeld einschließt. Dr. Sascha Haghani von Roland Berger gibt im folgenden Beitrag einen Einblick in die Problematik der Restrukturierung in unsicheren Zeiten.

Ob Terrorismus und Flucht, BRIC-Schwäche und Schuldenkrise oder Big Data und günstiges Geld: Das geopolitische Umfeld für unternehmerisches Handeln ist nur noch schwer überschaubar. Die Digitalisierung schafft und zerstört Geschäftsmodelle schneller denn je. Niedrige Zinsen sorgen für günstiges Fremdkapital, doch anhaltende Währungskrisen in aller Welt lassen große Verwerfungen befürchten. Konsumenten entwickeln völlig neue Verhaltensmuster. Volatilität und Unsicherheit, Komplexität und Doppeldeutigkeit: So sieht die neue Normalität in der Wirtschaft aus. Die Gefahr, im Wettbewerb abgehängt zu werden, ist so groß wie nie zuvor, weil die Dynamik so groß ist und die Zeit zu reagieren immer kürzer wird. Nur drei Beispiele:

    • 65 Jahre betrug 1920 die Lebenserwartung eines Unternehmens im S&P-Index, heute sind es gerade noch zehn Jahre.
    • 75% der heute im S&P 500 gelisteten Firmen werden bis 2017 aus dem Index herausfallen.
    • 2015 gab es rund 40.000 Unternehmenszusammenschlüsse oder –übernahmen (Mergers & Acquisitions); 30 Jahre zuvor waren es gerade 3.000.

Im besten Fall erarbeiten sich Firmen jetzt neue strategische Optionen und sichern sich ihren Erfolg auch in der Zukunft. Im schlechtesten Fall hören Unternehmen auf zu existieren – weil sie die Kundenschnittstelle verlieren, weil ihr Anteil an der Wertschöpfung deutlich sinkt und sie keinerlei strategische Flexibilität mehr haben. Schon heute ist einer der Hauptgründe für massive Kostenkürzungsprogramme, dass das Management die digitale Disruption und ihre Folgen unterschätzt. Gleichzeitig bricht sich die Digitalisierung immer mehr Bahn. Somit wächst der Druck, abrupter und schneller zu restrukturieren, um überlebens- und, besser noch, wettbewerbsfähig zu bleiben.

Restrukturierung in unsicheren Zeiten

Restrukturierung ist heute nicht nur komplexer, weil die unternehmerischen Fragestellungen strategischer werden. Gleichzeitig schwindet die Kontinuität in der Führung, weil die Verweildauer von Managern an der Unternehmensspitze abnimmt. Zudem steigt mit den Ansprüchen an ein Unternehmen auch die Komplexität der Stakeholderbeziehungen. Und nicht zuletzt nimmt die Diversifizierung bei Finanzierungsarten und Kapitalstruktur zu. Für die Restrukturierungsarbeit hat das gravierende methodische Konsequenzen.

Erstens: Wer heute kompetent ein Unternehmen restrukturieren will, muss mehr als nur Kosten und Personal betrachten. Erfolgreiche Restrukturierung bedeutet, schnell ein überzeugendes und tragfähiges neues Geschäftsmodell zu finden. Ohne diese Basis ist Restrukturierung nur kurzfristige lebenserhaltende Kostensenkung – und langfristig doch zum Scheitern verurteilt. Deshalb ist das Herzstück eines überzeugenden Ansatzes eine unternehmerische Perspektive auf Restrukturierung. Es muss Klarheit darüber geschaffen werden, wofür der Markt das Unternehmen braucht und ob das Management den Anforderungen gerecht wird. Diese Frage lässt sich nur unternehmerisch beantworten („Entrepreneurial Approach“). Erst wenn sich die Beteiligten einig sind, wie das Unternehmen sich neu ausrichten kann, ist es sinnvoll, sich über geeignete Maßnahmen Gedanken zu machen. Am Anfang der Restrukturierungsüberlegungen steht die Frage nach der Perspektive für das Unternehmen und sein Geschäftsmodell. Als Berater betrachten wir Stärken und Schwächen, machen uns auf die Suche nach einem neuen strategischen Leitbild. Das heißt nicht zwangsläufig, dass eine Sanierung im Ganzen sinnvoll ist. Es kann durchaus sein, dass ein gesunder Kern von nicht überlebensfähigen Teilen abgespalten werden muss. An dieser strategischen Entscheidung sollte das Restrukturierungskonzept ausgerichtet werden.

Zweitens: Weil Kostensenkung und Effizienz als Ziel der Restrukturierung nicht mehr ausreichen, müssen wir Agilität und Elastizität mit bedenken. Mit „Smart Efficiency“ haben wir einen Ansatz entwickelt, der es gesunden Unternehmen ermöglicht, sich mehr Spielraum in unsicheren Zeiten zu verschaffen: agieren statt reagieren. Das gelingt, wenn Unternehmen Anpassungsfähigkeit (Elastizität) und Rendite (Effizienz) gleichzeitig steigern. Beide Dimensionen lassen sich analysieren. Danach wird ein Fahrplan definiert, der alle Handlungsoptionen rund um das Geschäftsmodell, das Wertschöpfungssystem und die Finanzierung mit den richtigen Prioritäten versieht.

Drittens: Um die Ziele einer Restrukturierung zu erreichen, ist durchdachtes Change Management notwendig. Das Rollenverständnis eines überzeugenden Beraters hat sich stark gewandelt. Es geht nicht darum, dem Management zu erklären, was es falsch macht, sondern allein um die Frage, was der gesunde Kern einer Firma ist und wie sich ein tragfähiges Geschäftsmodell schaffen lässt. Berater gehen auch in die Organverantwortung, die Rolle des Chief Restructuring Officers gewinnt an Bedeutung, etwa um als „Unternehmer auf Zeit“ das Vertrauen der Gläubiger ins Management zu sichern und um Kommunikation und schnelle Implementierung des gesamten Konzeptes sicherzustellen. Gegen oder ohne die Mitarbeiter gelingt keine Restrukturierung, doch der gemeinsame Weg kann hart sein und erfordert klare Führung.

Längst sieht die Mehrheit der Manager den Umbau und die Anpassung ihrer Organisation nicht als außergewöhnliche, sondern als dauerhafte Aufgabe an. Von rund 11.000 deutschen Unternehmen mit einem Jahresumsatz über 50 Millionen Euro befinden sich 2.000 in einer akuten Krisensituation – mit ihrem Ergebnis, ihrer Liquidität oder strategisch. Daher ist „business as usual“ längst keine Option mehr. Firmen sollten regelmäßig prüfen, wo Anpassungsbedarf besteht.

Entscheidend ist es zudem, den richtigen Weg zu finden, wie das Restrukturierungskonzept umgesetzt wird. Denn hier kommen nicht nur Methoden und Fachwissen, sondern auch langjährige Erfahrung und soziale Kompetenz zum Tragen. Wer lediglich Meilensteine eines Projektplans abarbeitet, erhält nur ein unvollständiges Bild der Fortschritte. Oft fehlen Einschätzungen zur sozialen Dynamik, Psychologie oder den Entscheidungs- und Machtstrukturen. Gerade in gesunden Unternehmen, in denen eine drohende Krise noch unterbewertet ist, hat Diskretion eine hohe Bedeutung. Genauso aber auch aktive Kommunikation, die möglichst viele Stakeholder in den richtigen Foren mit einschließt.

Laute Restrukturierung mit dem Hammer und im Klassenkampf oder leise Transformation als unternehmerisch begründete, forcierte Evolution? Die Entscheidung sollte leicht fallen. Strategie und Struktur, Prozesse, Führung und Kultur: Nur wer in der „Transformation Journey“ harte und weiche Faktoren berücksichtigt, wird in der Lage sein, den Wandel eines Unternehmens (fast) ohne Störungen erfolgreich zu managen.

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Dr. Sascha Haghani ist stellvertretender Deutschlandchef der Unternehmensberatung Roland Berger, die den neuen Business Salon „C-Suite – Next Level Leadership“ unterstützt.

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