Wer eine inklusive Arbeitsumgebung schaffen will, muss vor allem Akzeptanz schaffen — Janina Kugel (CHRO & Mitglied des Vorstands, Siemens AG)

Janina Kugel Inklusivität

 Janina Kugel bedauert es, dass es in Unternehmen oft an einer inklusiven Arbeitsumgebung, in der Unterschiede akzeptiert werden, mangelt. Das führt leider dazu, dass viele Menschen ihre eigentliche Persönlichkeit verstecken wollen und dafür enorm viel Kraft aufwenden müssen – Kraft, die dann im Job nicht mehr abgerufen werden kann. Im C-Suite-Interview erläutert Janina Kugel, wie sie sich als Chief Diversity Officer bei Siemens für klare Zeichen eingesetzt hat und wie man unbewusste Denkmuster erkennen und mit gezieltem Training überwinden kann.


Janina Kugel weiß, welches Potenzial in diversen Teams steckt und präsentiert
bei der C-Suite im Juli 2019 in Berlin eine neue Art der Führung: agil, individuell und inklusiv.

Janina Kugel (CHRO & Mitglied des Vorstands, Siemens AG) im C-Suite Interview

Frau Kugel, liest man Ihren Twitter-Feed, merkt man, dass Sie gerne in Ihrem Job arbeiten und stolz auf Ihr Team sind. Welche Aufgabe haben Sie sich und Ihrem Team für dieses Jahr gegeben?

Janina Kugel: Das stimmt, ich mache meinen Job gerne. Ohne Spaß an der Arbeit könnte auch niemand seinen Job lange durchhalten. Was uns momentan beschäftigt, ist der Strukturwandel, der vor allem durch die Digitalisierung getrieben wird. Und das in einer Geschwindigkeit, wie wir sie bisher noch nicht kannten. Ich werde häufig damit konfrontiert, dass durch die Digitalisierung doch eine Menge Arbeitsplätze verloren gehen, wie kann das also Spaß machen? Ich frage dann, wieso zunächst immer nur nach Risiken und Ängsten gesucht wird, anstatt die Chancen zu sehen. Auch frühere Umbrüche, sei es die Einführung der Massenfertigung durch das Fließband oder die Automatisierung haben letztlich unter dem Strich mehr Menschen in Lohn und Brot gebracht und die Arbeit angenehmer gemacht. Genau deshalb habe ich mir und meinem Team die Aufgabe gegeben, dass wir den aktuellen Strukturwandel aktiv gestalten, um die Chancen, die uns der Strukturwandel bietet, zu nutzen. Konkret heißt das beispielsweise, wir müssen in vielen Bereichen agiler arbeiten, Mitarbeitern mehr Verantwortung geben und unsere Mitarbeiter motivieren, mehr zu experimentieren.

2014 bekamen sie das Mandat des Chief Diversity Officer bei Siemens. Was haben Sie zu allererst gemacht?

Janina Kugel: Diversity ist eines der wichtigsten Themen in der Führung von Menschen, denn Diversity realisiert das volle Potenzial unserer Mitarbeiter und stärkt die Innovationsfähigkeit bzw. letztlich auch den Geschäftserfolg von Siemens. Diversity umfasst aber nicht nur Fragen der Geschlechtergerechtigkeit, sondern auch die Anliegen von Menschen anderer Herkunft oder Religion, Menschen mit Behinderung, verschiedenster sexueller Orientierungen und mehr. Selbst unterschiedliche Erfahrungen und Karrieren bringen Diversität. Woran es oftmals fehlt, ist eine inklusive Arbeitsumgebung, in der diese Unterschiede akzeptiert werden. Das führt leider dazu, dass viele Menschen ihre eigentliche Persönlichkeit verstecken wollen und dafür enorm viel Kraft aufwenden müssen – Kraft, die dann im Job nicht mehr abgerufen werden kann. Wenn Sie eine inklusive Arbeitsumgebung schaffen wollen, müssen Sie vor allem Akzeptanz schaffen. Ich habe mich daher für klare Zeichen eingesetzt. Dass Siemens 2015 mit einem eigenen Wagen beim Christopher Street Day gefahren ist, war so ein klares Statement. Plötzlich sahen Menschen aus der Community: Bei Siemens muss ich meine Identität nicht an der Haustür abgeben.

Als Personalvorständin haben Sie Verantwortung für rund 380.000 Mitarbeiter. Wie groß ist die Challenge, bei dieser riesigen Zahl keinen Menschen aus den Augen zu verlieren?

Janina Kugel: Wichtig ist, immer das Wohl der gesamten Belegschaft im Blick zu haben. Das ist durchaus eine große Herausforderung. Das geht alle Führungskräfte etwas an. In meiner Rolle heißt das häufig, in einer Konfliktsituation auch Kompromisse eingehen zu können, sonst können sie Veränderungen nicht bewältigen. Aber – und das muss ich bei jeder Entscheidung berücksichtigen: Ich bin nicht nur für einzelne oder einen Teil der Mitarbeiter Personalvorständin, sondern für alle Siemens-Mitarbeiter weltweit. Außerdem entwickeln sich die Technologien und damit das Arbeitsumfeld immer schneller. Umso wichtiger ist es, ständig Neues – und voneinander zu lernen. Genau das machen wir – Siemens zu einer lernenden Organisation gestalten, damit sich gute Ideen und Best-Practice-Beispiele nicht nur an einem Standort etablieren, sondern möglichst vielen Mitarbeitern zugutekommen.

Die Supreme Court Richterin Ruth Bader Ginsburg hat gesagt: „I think unconscious bias is one of the hardest things to get at.“ Stimmen Sie ihr zu? Was kann ich gegen unbewusste Voreingenommenheit unternehmen?

Janina Kugel: Zunächst einmal sind unbewusste Denkmuster – oder auf Englisch „unconscious bias“ – nicht per se schlecht, sie können uns in manchen Situationen auch vor Gefahren schützen. Aber es gibt auch Denkmuster, die nicht einfach aus den Köpfen vieler Menschen herauszubekommen sind. Prominente Beispiele dafür sind bestimmte Frauen- bzw. Männerbilder. So hat eine Studie der Harvard University ergeben, dass mehr als 70 Prozent aller Menschen Karriere eher mit Männern und Familie eher mit Frauen verbinden. Das führt dazu, dass es Frauen schwerer haben, Führungspositionen zu bekommen. Wir verzichten damit auf einen wertvollen Pool an Fachkräften. Das ist besonders gravierend in Zeiten des Fachkräftemangels. Bei Siemens möchten wir unsere Mitarbeiter sensibilisieren, damit sie unbewusste Denkmuster erkennen und mit gezieltem Training überwinden können. So haben wir beispielsweise eine Online-Schulung entwickelt, die von allen Hierachieebenen – Management, Angestellte, Personalabteilung – genutzt werden kann. Vor drei Jahren haben wir eine globale Unconscious-Bias-Expertengruppe ins Leben gerufen – als Ratgeber, um die lokale Realisierung von Projekten zu unterstützen. Und wenn sich jeder von uns über seine „bias“ bewusst wird, dann besteht die Chance, aktiv dagegen zu steuern und damit auch die alten Denkmuster aufzubrechen.

Beschreiben Sie uns abschließend, um was es beim Zukunftsfonds geht?

Janina Kugel: Es geht um die Etablierung einer neuen Lernkultur. Das ist nötig, denn die Welt ändert sich immer schneller und damit auch die Anforderungen an die Qualifikationen. Jedem Beschäftigten, der nicht in nächster Zeit in den Ruhestand geht, muss klar sein, dass er sich kontinuierlich weiterbilden muss. Er muss auch bereit sein, völlig Neues zu lernen. Und das nicht nur in der Arbeitszeit. Der Zukunftsfonds ist in diesem Zusammenhang nur eine von vielen Maßnahmen. Mit dem Fonds stellen wir bis Ende des Geschäftsjahres 2022 bis zu 100 Millionen Euro für Qualifizierungsmaßnahmen speziell in beruflichen Zukunftsfeldern bereit, die dem Wandel unterliegen. Und zwar zusätzlich zu unserem regulären jährlichen Aus- und Weiterbildungsbudget von rund 500 Millionen Euro. Oft sind es lokale Ideen, die im Idealfall Prototypen werden und Maßnahmen auch für andere Standorte skalieren. Von dieser neuen Lernkultur profitieren nicht nur die Mitarbeiter, sondern das ganze Unternehmen.