„Die Kombination aus Mensch und Technologie ist entscheidend“


Belgin Rudack bezeichnet sich selbst als techaffine Macherin, die es liebt, gleichermaßen Menschen und Unternehmen zu entwickeln und fördern. Klingt nach besten Voraussetzungen für die CEO einer Bank in der Transformation. Wir haben mit ihr darüber gesprochen, auf welchen Weg sie die Creditplus in den letzten drei Jahren gebracht hat und mit welcher Strategie es Richtung Plattform weiter gehen soll.

Frau Rudack, Sie haben bei der Creditplus eine umfassende Transformation inklusive Kulturwandel angestoßen. Wie sind Sie vorgegangen?

Die Creditplus Bank hat seit meinem Amtsantritt vor drei Jahren einen Wandel durchlaufen, der  erforderlich war, um unser bestehendes Geschäftsmodell zukunftsorientiert auf das Ziel Wachstum auszurichten.

Das bedeutet für mich: Wir müssen uns radikal an die Bedürfnisse des Marktes, an die  Anforderungen unserer Kund:innen und Partner:innen sowie letztlich an die Veränderungen durch neue Technologien anpassen. Die Digitalisierung, ein hoher Automationsgrad sowie der Wunsch nach immer mehr Convenience krempeln die gesamte Branche um – da wollen wir eine Vorreiterrolle in der Konsumfinanzierung einnehmen. Aber auch unternehmensintern werden wir durch Kooperationen, strategische Partnerschaften und der Vernetzung mit der Startup- und Fintech-Szene das Denken in Sourcing-Modellen und in vernetzten Plattformen neue Wege beschreiten.

Für unsere hybride Ausrichtung sind Partnerschaften, Integrationsfähigkeit und eine offene Innovationskultur elementar.

Das funktioniert jedoch nicht ohne eine entsprechende Unternehmenskultur. Daher vollziehen wir auch einen kulturellen Wandel im Unternehmen, der eigenverantwortliches und innovatives Arbeiten fördert und das Wir-Gefühl stärkt. Das Miteinander und Füreinander steht heute im Mittelpunkt unserer Wertegemeinschaft.

All diese Initiativen werden auch durch die Strategie unserer Muttergesellschaft Crédit Agricole in Frankreich vorangetrieben. Als eine der führenden Bankengruppen Europas hat man die sich verändernden Marktgegebenheiten sehr früh erkannt, analysiert und die notwendige Ausrichtung in allen Geschäftsbereichen angestoßen.

Hat Covid-19 den Transformationsprozess weiter beschleunigt?

Die Creditplus Bank konnte sich in der Krise behaupten und wachsen, weil unsere Prozesse und Strukturen bereits vor der Krise umfassend digitalisiert wurden. Hinzu kommt, dass unser Geschäftsmodell sehr ausgewogen ist.

Die Pandemie hat diese Entwicklung noch verstärkt, weil der persönliche Kontakt in unseren Filialen und bei Partnern vor Ort plötzlich eingeschränkt war. Digitale Prozesse und Remote Work waren von heute auf morgen zwingend erforderlich, um den Bankbetrieb und den Kontakt mit Kund:innen und Partner:innen am Laufen zu halten und räumliche Distanzen zu überbrücken.

Dies bedeutet für mich aber nicht, dass wir aufgrund der aktuellen Situation unsere grundsätzliche Ausrichtung als hybride Bank verlassen. Für uns macht die Kombination der Faktoren Mensch und Technologie den Unterschied im Wettbewerb.

Gleichzeitig bin ich stolz darauf, wie die komplette Belegschaft innerhalb kürzester Zeit aus dem Homeoffice genauso effizient gearbeitet hat – ohne Produktivitätsverluste. Das zeigt mir, dass der Kulturwandel das Mindset der Belegschaft erreicht hat und wir auf bestem Wege sind, eine agile Organisation zu werden, die sich jederzeit auf neue Situationen und Herausforderungen einstellen kann.

Wo sehen Sie heute noch Optimierungsbedarf?

Uniformität und ein daraus resultierendes enges Mindset führen in Organisationen zu entsprechendem Kommunikationsverhalten und Leadership. Daraus resultieren schlechte unternehmerische Entscheidungen sowie ein Mangel an Innovation. Dabei ist es wichtig, alte Strukturen zu überdenken und mit der Zeit zu gehen.

Ich wünsche mir mehr Mut in unternehmerischen Entscheidungen und ebenso dabei, Veränderungen konsequent voranzutreiben. Ich erlebe häufig, dass die digitale Transformation noch nicht wirklich in den Köpfen angekommen ist. Dies gilt auch für Führungskräfte. Das Top-Management muss die Transformation noch stärker vorleben. Auch müssen Mitarbeitende mehr involviert und vor allem mehr empowert werden. Begeisterung für Veränderungen geht damit Hand in Hand. Hier besteht Optimierungsbedarf.

Ein weiterer Punkt ist der, dass Scheitern als Teil des Lernprozesses angesehen wird. Auch das ist eine Frage des Mindsets.

Der Anteil an Frauen in Bankvorständen ist immer noch gering. Woran liegt das und wie können  wir dies ändern?

Der Anteil an weiblichen Führungskräften in DAX-Konzernen liegt aktuell bei etwa 16 Prozent. Im Bankensektor sogar nur bei 10 Prozent. Das liegt daran, dass die Bankenbranche sehr traditionell ist. Das beeinflusst zum einen die Kultur im Bankensektor, zum anderen werden auch Bankerinnen nach wie vor finanziell benachteiligt.

Es gibt aber auch Hoffnung für eine diversere Zukunft der Finanzindustrie. Banken suchen mittlerweile händeringend nach weiblichen Führungskräften. Crédit Agricole Consumer Finance geht das Thema gruppenweit sehr aktiv an und auch wir haben es entsprechend hoch adressiert.

Wie sieht die Bankenlandschaft Ihrer Meinung nach in 5-10 Jahren aus und wie wollen Sie bei der Creditplus mit diesem Szenario konkret umgehen?

Kund:innen stehen im Mittelpunkt der Transformationsbemühungen. Das Verständnis über das Verhalten und die Bedürfnisse der Kund:innen werden künftig ein immer entscheidenderer Wettbewerbsvorteil sein: also die richtigen Angebote zur richtigen Zeit, maßgeschneidert und personalisiert. Zudem gewinnen nachhaltige Finanzprodukte, disruptive Technologien und neue Geschäftsmodelle zunehmend an Dynamik. Wir fokussieren uns vor allem auf die Themen Innovation, Datenmanagement und künstliche Intelligenz sowie hochwertige Aus- und Weiterbildung.

Ich würde mir wünschen, dass die Bankinglandschaft in Zukunft noch mehr Convenience bietet und schneller, nahbarer – sprich kundenorientierter – wird. Mir ist es daher ein Anliegen, dass elementare Themen wie Digitalisierung, Technologien und Diversität in den Führungsetagen unserer Finanzunternehmen erkannt und vorrausschauend umgesetzt werden. Sobald nämlich diese Werte von Führungskräften vorgelebt werden, wird die Veränderung initialisiert, um auch in Zukunft den Wünschen unserer Vielfalt an Mitarbeitenden, Kund:innen und Partner:innen gerecht zu werden.

Insgesamt werden die Ansprüche und Erwartungen höher werden, was traditionelle Banken dazu veranlasst, neue, innovative Dienstleistungen anzubieten. Ansonsten würden sie an Relevanz verlieren. Entscheidend innerhalb dieser Entwicklung ist jedoch eine schnelle Reaktion mit gleichzeitig maßgeschneiderten Lösungen. Denn auch Bankdienstleistungen werden zunehmend in den ohnehin schon digitalen Alltag der Menschen integriert. Für unsere hybride Ausrichtung sind daher Partnerschaften, Integrationsfähigkeit und eine offene Innovationskultur elementar.

Wir dürfen nicht vergessen: Fintechs und andere Unternehmen, die noch entstehen werden, setzen mit ihrer Gründung auf Digitalisierung. Auch das ist die Konkurrenz, an der sich etablierte Anbieter in Zukunft messen lassen müssen.

Schwingt da ein Appell und der Startschuss für eine Aufholjagd mit?

Absolut. Denn die Plattform-Ökonomie bereitet vielen etablierten Banken bereits heute Kopfschmerzen. Und wir dürfen sicher davon ausgehen, dass die technischen Herausforderungen mit jedem Jahr zunehmen. Umso wichtiger ist es sowohl für etablierte Player als auch für Neueinsteiger, eine Denkweise anzunehmen, bei der partnerschaftliche  Zusammenarbeit und Wertschöpfung eine zentrale Rolle spielen. Die Komplexität ist enorm, und nur wenige – wenn überhaupt – können ganz allein bestehen. Eine modulare Plattform, die Integration horizontal und vertikal in der Wertschöpfung zulässt, ist langfristig zwingend erforderlich.

Auch hier sind wir sehr dankbar, mit Crédit Agricole Consumer Finance einen starken Stakeholder auf unserer Seite zu wissen, der sich bereits mit namhaften Partnerschaften – beispielsweise mit Apple oder Tesla – und auch eigenen Akquisitionen in diesem neuen Ökosystem behauptet.

Eine modulare Plattform, die Integration horizontal und vertikal in der Wertschöpfung zulässt, ist langfristig zwingend erforderlich.

Den geringen Frauenanteil in der Bankenwelt haben wir bereits angesprochen. Insgesamt ist der Personalbedarf bei den von Ihnen aufgezählten Herausforderungen doch sicher groß. Wo rekrutiert man diese digitalaffinen „neuen“ Banker:innen?

Natürlich steht die Bankenbranche nicht allein da mit ihrem Anforderungsprofil, das verstärkt auf IT- und Digitalisierungsexpert: innen ausgerichtet ist. Insofern ist der „War for Talents“ sicherlich ausgebrochen. Ich denke jedoch, dass wir als Branche durchaus gewisse Vorzüge haben und damit als potenzieller Arbeitgeber attraktiv sind.

Wo manch andere Branche mit der Digitalisierung um ihre bestehenden Geschäftsmodelle kämpft, ist im Finanzwesen klar, dass die Dienstleistungen und Services auch weiterhin die Kernbedürfnisse der Menschen bedienen. Nur wie sie von den Kund:innen genutzt und erreicht werden, wird sich in den nächsten Jahren entscheiden. Aktive Gestalter sind im Banking also gefragter denn je und bekommen im Gegenzug jede Menge Freiraum für Ideen.

Bei der Creditplus setzen wir zudem stark darauf, unseren eigenen IT-Nachwuchs auszubilden. Ich denke, sich nur auf den Arbeitsmarkt zu verlassen, wäre fahrlässig. Es geht in der aktuellen Phase im Wesentlichen darum, vorhandene personelle Ressourcen zu befähigen; sie fit zu machen für die Zukunft, wie wir sie uns vorstellen und gemeinsam formen wollen.

Belgin Rudack, CEO, Creditplus Bank AG

 

Dieser Artikel ist im aktuellen Handelsblatt Journal „Banking“ erschienen.

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