Frau Rudack, Sie haben bei der Creditplus eine umfassende Transformation sowie einen Kulturwandel angestoßen. Was waren dabei die größten Herausforderungen?
Die Creditplus Bank hat seit meinem Amtsantritt vor drei Jahren einen Wandel durchlaufen, der erforderlich war, um unser bestehendes Geschäftsmodell zukunftsorientiert auf das Ziel Wachstum auszurichten.
Das bedeutet für mich: Wir müssen uns radikal an die Bedürfnisse des Marktes, an die Anforderungen unserer Kunden und Partner sowie letztlich an die Veränderungen durch neue Technologien anpassen. Die Digitalisierung, ein hoher Automationsgrad sowie der Wunsch nach immer mehr Convenience krempeln die gesamte Branche um – da wollen wir eine Vorreiterrolle in der Konsumfinanzierung einnehmen.
Aber auch unternehmensintern werden wir durch Kooperationen, strategische Partnerschaften, Vernetzung mit der Start-Up und Fintech-Szene das Denken in Sourcing-Modellen und vernetzten Plattformen neue Wege beschreiten.
Das funktioniert jedoch nicht ohne eine entsprechende Unternehmenskultur. Daher bestreiten wir auch einen kulturellen Wandel im Unternehmen, der eigenverantwortliches und innovatives Arbeiten fördert und das Wir-Gefühl stärkt. Das Miteinander und Füreinander steht heute im Mittelpunkt unserer Wertegemeinschaft.
All diese Initiativen werden auch durch die Strategie unserer Muttergesellschaft Crédit Agricole in Frankreich getrieben. Als eine der führenden Bankengruppen Europas hat man die sich verändernden Markgegebenheiten sehr früh registriert, analysiert und die notwendige Ausrichtung in allen Geschäftsbereichen angestoßen.
Hat Covid-19 den Transformationsprozess weiter beschleunigt?
Die Creditplus Bank konnte sich in der Krise behaupten und wachsen, weil unsere Prozesse und Strukturen bereits vor der Krise umfassend digitalisiert wurden. Hinzu kommt, dass unser Geschäftsmodell sehr ausgewogen ist.
Die Pandemie hat diese Entwicklung noch verstärkt, weil der persönliche Kontakt in unseren Filialen und bei Partnern vor Ort plötzlich eingeschränkt war. Digitale Prozesse und Remote Work waren von heute auf morgen zwingend erforderlich, um den Bankbetrieb und den Kontakt mit Kunden und Partnern am Laufen zu halten und räumliche Distanzen zu überbrücken.
Dies bedeutet für mich aber nicht, dass wir aufgrund der aktuellen Situation unsere grundsätzliche Ausrichtung als hybride Bank verlassen. Für uns macht die Kombination der Faktoren Mensch und Technologie den Unterschied im Wettbewerb.
Wo sehen Sie heute noch Optimierungsbedarf?
Uniformität und ein entsprechend enges Mindset führen in Organisationen zu entsprechendem Kommunikationsverhalten und Leadership. Daraus resultieren schlechte unternehmerische Entscheidungen sowie ein Mangel an Innovation. Dabei ist es wichtig, alte Strukturen zu überdenken und sich am Wandel der Zeit auszurichten.
Hier spielt auch das Thema Diversität eine Rolle. Vielfalt ist kein ethischer Softfaktor. Stattdessen bringt sie Unternehmen auf den unterschiedlichsten Ebenen voran und macht sie nachweisbar wirtschaftlich erfolgreicher. Gerade durch Diversität in der Belegschaftsstruktur erreichen wir eine ganz andere Innovationsfähigkeit.
Die Creditplus Bank verfügt heute über eine moderne, ausgewogene Belegschaftsstruktur. Wir haben eine Frauenquote von rund 55 % und repräsentieren insgesamt 20 Nationalitäten mit einem breiten Altersspektrum.
Der Anteil an Frauen in Bankvorständen ist immer noch gering. Woran liegt das und wie können wir dies ändern?
Der Anteil an weiblichen Führungskräften in DAX-Konzernen liegt aktuell bei etwa 16 Prozent. Im Bankensektor sogar nur bei 10 Prozent. Das liegt daran, dass die Bankenbranche sehr traditionell ist. Das beeinflusst zum einen die Kultur im Bankensektor, zum anderen werden auch Bankerinnen nach wie vor finanziell benachteiligt.
Es gibt aber auch Hoffnung für eine diversere Zukunft der Finanzindustrie. Banken suchen mittlerweile händeringend nach weiblichen Führungskräften. Crédit Agricole geht das Thema gruppenweit sehr aktiv an und auch wir haben es entsprechend hoch adressiert.
Als letztes möchten wir mit Ihnen in die Zukunft schauen: Wie sieht die Bankinglandschaft Ihrer Meinung nach in 5-10 Jahren aus?
Der Kunde steht im Mittelpunkt der Transformationsbemühungen. Das Verständnis über das Verhalten und die Bedürfnisse der Kunden wird künftig ein immer entscheidenderer Wettbewerbsvorteil sein: also die richtigen Angebote zur richtigen Zeit, maßgeschneidert und personalisiert. Zudem gewinnen nachhaltige Finanzprodukte, disruptive Technologien und neue Geschäftsmodelle zunehmend an Dynamik. Wir fokussieren uns vor allem auf die Themen Innovation, Datenmanagement und künstliche Intelligenz sowie hochwertige Aus- und Weiterbildung.
Ich würde mir wünschen, dass die Bankinglandschaft in Zukunft noch mehr Convenience bietet und schneller, nahbarer – sprich kundenorientierter – wird. Mir ist es daher ein Anliegen, dass elementare Themen wie Digitalisierung, Technologien und Diversität in den Führungsetagen unserer Finanzunternehmen erkannt und vorrausschauend umgesetzt werden. Denn sobald diese Werte von Führungskräften vorgelebt werden, wird die Veränderung initialisiert, um auch in Zukunft den Wünschen unserer Vielfalt an Mitarbeitenden, Kunden und Partnern gerecht zu werden.