Der Wettbewerb um das beste Kundenerlebnis

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Artikel aus dem Handelsblatt Journal BANKING vom 07.09.2022

Wie Banken das Rennen noch für sich entscheiden können

von Christian Schacht

Es sind fast 30 Jahre, drei globale Finanzkrisen und eine globale Pandemie seit Bill Gates‘ Aussage „Banking is necessary, banks are not“ vergangen. Doch offensichtlich gibt es Banken noch immer und zahlreiche Innovationen über die Abwicklung von Zahlungen, Investitionen und Finanzierungen machen die Welt der Finanzdienstleistungen vielfältiger und vor allem digitaler.

Es ist keine Frage, dass die Art, wie wir Bankgeschäfte tätigen, und die Erwartungen, die Kund:innen an ihre Bank haben, sich radikal verändert haben und weiterhin werden. Das Capgemini Research Institute hat im jährlich erscheinenden World Retail Banking Report untersucht, wie Banken und Kund:innen interagieren und welche Erwartungen sie aneinander haben. Ein Ergebnis, das mir im Report 2022 besonders aufgefallen ist, ist, dass fast die Hälfte der Befragten sich mit ihrer Bank nicht emotional verbunden fühlen. 52 % der Befragten sagten, Banking mache keinen Spaß.

Traditionelle Stärken nutzen
Eine traditionelle Stärke der Banken – schon aufgrund der Langfristigkeit vieler Produkte – ist, langfristige Beziehungen zu ihren Kund:innen aufzubauen. Was sich verändert hat, ist die Art und Weise, wie dies geschieht. Kund:innenen wollen ein lohnendes, ihre Persönlichkeit ansprechendes Kundenerlebnis mit einem Service, der über alle Kanäle konsistent ist; physisch und digital. Laut den Ergebnissen des aktuellen Retail Banking Report sind die frühen Phasen des so genannten Value Loop besonders problematisch:

  • 82 % der Bankmanager sehen Schwierigkeiten, neue Kundensegmente zu identifizieren.
  • 55 % keine nahtlose, digitale Onboarding-Erfahrung,
  • 49 % sehen eine Schwäche, den Kund:innen personalisierte Angebote zum richtigen Preis über den richtigen Kanal anzubieten.

Aber auch das laufende Engagement mit den Kund:innen ist ein Problemfeld, 61 % der Führungskräfte haben die Abwanderung von Kund:innen als ein solches identifiziert.

Schaffe eine emotionale Verbindung
Für eine Verbesserung der Kundenzentrierung ist der Perspektivwechsel weg vom Produkt hin zum Erlebnis und Motivation der Kund:innen entscheidend. Jede:r Bankkund:in will für Dinge bezahlen können, aber niemand will ein Girokonto. Für die Bank ist das Konto der Kern des Geschäfts, für die Kund:innen ist es nur Mittel zum Zweck. Für die Kund:innen sind Ziele und Werte wichtig, zum Beispiel, wie die Bank ihnen in ihrem Alltag hilft, oder ob Nachhaltigkeit oder Regionalität in den Angeboten erkennbar wird.

Biete „Value-Banking“
Neben einer emotionalen Verbindung sollten Banken sich auf den Mehrwert konzentrieren, den sie ihren Kund:innen bieten können. Die Herausforderung in der Kundenbindung ist wesentlich darauf zurückzuführen, dass den Kund:innen keine passenden Angebote zur richtigen Zeit über den richtigen Kanal angeboten werden. Hierzu ist es wichtig, den Kontakt auch außerhalb eines konkreten Vertriebsprozesses aufrechtzuerhalten. Banken setzten hier oft auf Newsletter, deren Nutzen angesichts notorisch niedriger Click-Through-Raten leider überschaubar ist. Mehr personalisierte Kommunikation über verschiedene Kanäle wie Social Media setzt allerdings eine datenbasierte Durchdringung der Kundeninteressen voraus. Und dies idealerweise in Echtzeit.

Stärke die Kernkompetenz
Einer der befragten Führungskräfte sagt: „Digitalisierung ist essenziell über alle Prozesse, nicht nur das Frontend. Sie können eine großartige App haben, aber wenn es 20 Tage dauert, einen Kredit zu bearbeiten, ist das Ergebnis eine schlechte Kundenerfahrung.“ Dies trifft aus meiner Sicht genau den Punkt. Banken haben ihre Stärke in den Kernprozessen. Eine durchgängige Cloud-, Daten- und auch API-Strategie schafft eine robuste digitale Plattform, um nicht nur die Kundenerfahrung, sondern auch die internen Prozesse zu verbessern. Zudem führt eine bessere „Customer Experience“ nur über eine bessere „Employee Experience“.

Die Rolle des CMO
In einem kürzlich stattgefundenen Kundengespräch haben wir eine Customer Journey betrachtet und Verbesserungsmöglichkeiten diskutiert. Der Kunde stoppte mich und sagte, dies sei eine Aufgabe der Fachseite und die IT mische sich in diese nicht ein. Diese Trennung führt leider sehr häufig zu genau denjenigen Brüchen in der Kundenerfahrung, die Banken vermeiden wollen.

Dem CMO kommt bei der Verbesserung der Kundenerfahrung eine entscheidende Rolle zu. Die Aufgabe des „Chief Marketing Officers“ hat sich vom Verwalter von Massenkampagnen gewandelt hin zum „Chief Customer Strategist“, welcher hyper-personalisierte, automatisierte Kundenerfahrungen entwirft.

Dies ist eine technologie- und datengetriebene Aufgabe und daher ist es Teil der Rolle des CMOs, gemeinsam mit CIO und COO über Abteilungen hinweg Silos in Daten und Prozessen zu beseitigen und auf Basis von Erkenntnissen über Interessen und Bedürfnisse das Rennen um die/den Kund:in zu gewinnen.

www.worldretailbankingreport.com

Christian Schacht, Head of Digital & ERP, Financial Services Germany, Capgemini

 

Dieser Artikel ist im aktuellen Handelsblatt Journal „BANKING“ erschienen.

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