Das neue Normal im Bankengeschäft

Das neue Normal im Bankengeschäft

Interview mit Marija Kolak, Präsidentin des Bundesverbands der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR)

Das Thema Nachhaltigkeit wird nach Einschätzung der BVR-Präsidentin im Kundengeschäft immer wichtiger. Marija Kolak sieht die Zukunft der Banken in digitalen und schlanken Prozessen sowie schnellen Reaktionen auf aktuelle Trends und Kundenwünsche.

Wie wird sich die Corona-Bekämpfung nach Ihrer Einschätzung langfristig auf die deutsche Unternehmensstruktur auswirken?

Diese Frage kann heute noch nicht abschließend beantwortet werden. Unbestritten waren die Krisenmaßnahmen zur Stützung der Unternehmen unabdingbar. Wie in der Medizin haben die staatlichen Maßnahmen neben den gewünschten Effekten jedoch auch unerwünschte Nebenwirkungen. Beispiele hierfür sind die Infektionsschutzmaßnahmen, die in kontaktnahen Dienstleistungsbereichen – wie dem Gastgewerbe und der Reisebranche – zu kräftigen Umsatzverlusten führten und noch immer führen. Umfragen zufolge sehen sich viele dieser Unternehmen akut existenzbedroht. Die Folgen zeigen sich auch im Handel und beim verarbeitenden Gewerbe. Im Handel beschleunigt sich der Strukturwandel vom stationären hin zum Onlinehandel. Innovative, eng am Kundenbedürfnis orientierte stationäre Geschäftskonzepte dürften aber gefragt bleiben. Für viele Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes haben die Erfahrungen in der Pandemie wie beispielsweise Grenzschließungen und Produktionsbeschränkungen gezeigt, dass zu stark verzweigte Liefer- und Produktionsketten fragil sein können. Daher könnte es global zu umfangreichen Rückverlagerungen von ausgelagerten Produktionsprozessen kommen, was weitreichende Folgen für die hiesige Unternehmensstruktur hätte.

Sie haben vor einigen Monaten erwartet, dass sich die Zahl der Insolvenzen dieses Jahr um 20 bis 30 Prozent erhöht, Ökonomen rechnen auch mit steigenden Kreditausfällen. Wie schlägt sich das im laufenden Jahr in den Bilanzen Ihrer Mitglieder nieder?

Bei der Unterstützung unserer Kunden mit Krediten sehen wir die Risiken weiterhin als gut beherrschbar an. Selbstverständlich müssen die Kreditrisiken regelmäßig überprüft werden. Die stark von den Lockdown-Maßnahmen betroffenen Branchen wie das Gastgewerbe und der Handel haben nur geringe Anteile an den Kundenkrediten der Genossenschaftsbanken. Diese entsprechen lediglich 1,4 beziehungsweise 4,1 Prozent des Volumens aller Kundenkredite. Zudem hat die genossenschaftliche FinanzGruppe in den letzten zehn Jahren ihr bilanzielles Eigenkapital auf 116 Milliarden Euro verdoppelt und solide Erträge erwirtschaftet. Insofern befinden wir uns in einer guten Verfassung, diese realwirtschaftliche Krise gut zu überwinden.

Wie wirkt sich die Coronakrise nach Ihrer Einschätzung auf die Struktur des Bankengeschäfts aus?

Einige bereits vor Corona erkennbaren Entwicklungen wie eine beschleunigte Digitalisierung haben nochmal an Fahrt zugenommen. Auch die extrem niedrigen Zinsen werden durch die derzeit notwendigen Unterstützungsprogramme der EZB weiter zementiert. Daher stehen die Banken vor der Herausforderung, sich noch schneller strategisch weiterentwickeln zu müssen.

Hier hat die genossenschaftliche FinanzGruppe im letzten Jahr einen großen Schritt nach vorn gemacht und sich einen neuen Rahmen für die strategische Weiterentwicklung der kommenden Jahre gegeben. Unter dem Titel „Strategieagenda – genossenschaftlich Zukunft gestalten“ hat der BVR unter großer Beteiligung seiner Mitglieder ein umfangreiches Handlungsprogramm erarbeitet, das die Weiterentwicklungsmöglichkeiten der genossenschaftlichen FinanzGruppe für die kommenden Jahre beschreibt. Leitbild bleiben die selbstständigen und regional agierenden Genossenschaftsbanken. Dazu will die genossenschaftliche FinanzGruppe in den kommenden Jahren ihre Kostenbasis durch effizientere Betriebsprozesse deutlich reduzieren und ihr Angebot über Finanzdienstleistungen hinaus zu einem genossenschaftlichen Ökosystem regionaler Prägung weiterentwickeln. Gleichzeitig soll die Zusammenarbeit in der genossenschaftlichen FinanzGruppe optimiert und effizienter gestaltet werden. Die Aufgaben sind anspruchsvoll, aber wir sind in der Lage, diese Herausforderungen zu meistern. Wir haben sowohl betriebswirtschaftlich wie auch kundenseitig eine hervorragende Ausgangssituation. Daher bin ich sicher: Mit der Strategieagenda werden wir die genossenschaftliche FinanzGruppe in eine erfolgreiche Zukunft führen.

Vor kurzem haben Sie die Nachhaltigkeit als Megatrend bezeichnet. Wird er sich durch die Pandemie noch beschleunigen? Und wie verändert er langfristig das Bankengeschäft?

Nachhaltigkeit wird zu einem ‚neuen Normal‘ im Bankgeschäft. Vor der Pandemie hatten wir bereits etwa durch Fridays for Future eine gesellschaftliche Diskussion, die jetzt trotz Corona wieder auflebt. Dazu kommt der politische Masterplan, der Green Deal der EU, zeigt bereits seine Wirkung. Künftig werden wir in der Beratung beispielsweise die Nachhaltigkeitspräferenz unserer Kunden abfragen. Nachhaltigkeit ist also schon in konkreten Themen wie der Kundeninteraktion angekommen. Fragen, die wir uns in der genossenschaftlichen FinanzGruppe stellen, sind: Was ist unser Beitrag zum Thema Nachhaltigkeit? Und wie können wir unsere Firmenkunden in diesen Transformationsprozess begleiten? Denn Nachhaltigkeit gibt es nicht von null auf hundert. So ist die E-Mobilität mit ihrer Klimabilanz nicht nur ein Heilsbringer. Natürlich ist es das Bestreben von allen, auch von uns Genossenschaftsbanken, die schon aufgrund ihrer DNA nachhaltig sind, mit unseren Ressourcen noch verantwortungsvoller umzugehen und sie für künftige Generationen zu bewahren.

Wie sollte die Bank von morgen auf aktuelle Trends reagieren? Wie sollte sie aussehen?

Erst einmal kann man feststellen: Veränderungen hat es immer gegeben und wird es immer geben. Diese zu adaptieren und in die eigene Geschäftsstrategie zu integrieren, ist Kernaufgabe eines jeden erfolgreichen Unternehmens. Aber es kommt zukünftig noch mehr darauf an, ständig aktuelle Trends aufzunehmen und hinsichtlich der Bedeutung für Kunden sowie für das eigene Geschäftsmodell einzuordnen und passende Lösungen mit Kundennutzen selbst oder mit Kooperationspartnern agil zu entwickeln. Die Bank von morgen ist veränderungsbereit, handelt kundenzentriert und nachhaltig und bietet durchgängig digitale, schlanke, einfache Prozesse.

Für die genossenschaftliche Bankengruppe ist es wichtig, den Zugang zum Kunden vor allem gegen die großen Digitalkonzerne zu verteidigen. Das kann gelingen, wenn die Genossenschaftsbank von morgen noch konsequenter aus der Sicht ihrer Mitglieder und Kunden agiert und ihnen ermöglicht, auf sie zugeschnittene Services rund um das Banking unkompliziert zu nutzen. Aber auch eine umfassende Beratung persönlich oder digital muss möglich sein. Neben klassischen Produkten und Bankdienstleistungen können künftig auch Produkte und Services angeboten werden, die über das Banking hinausgehen. Erste Ansätze, wie zum Beispiel digitale Identitätsdienstleistungen, gibt es schon.