Auf dem Weg zur Plattform: Vom Einzelprojekt zur digitalen Bank

von Dr. Markus Strietzel, Leiter des Competence Center Financial Services von Roland Berger
Die Zukunft der Finanzdienstleistungsindustrie liegt in der digitalen Plattformökonomie. Warum das so ist und wie Banken mit dieser Tatsache strategisch umgehen können, hat Markus Strietzel in seinem ersten Beitrag in dieser Reihe zur Digitalisierung der Branche beschrieben. Hier erklärt er, was es braucht, um die entwickelten Ideen und Strategien tatsächlich umzusetzen.

Nahezu alle Finanzdienstleister investieren in die Digitalisierung und haben meist eine ganze Reihe entsprechender Projekte gestartet. Dabei haben sie schnell gelernt, dass jede Strategie nur so gut ist wie ihre Umsetzung. Vor allem zeigt sich immer wieder, dass es Einzelprojekte alleine nicht schaffen, größere Veränderungen anzustoßen und das gesamte Unternehmen mitzunehmen. Das liegt meist nicht an den Projekten selbst, im Gegenteil, auch sehr erfolgreiche Vorhaben entfalten noch zu selten nachhaltige Wirkung auf die gesamte Organisation. Als Hemmschuh erweisen sich dabei oft bestehende Strukturen, Systeme und Prozesse sowie Unternehmenskulturen. Was nützt etwa eine neue digitale Kundenschnittstelle, wenn die bestehende IT und die Organisationslogik 20 Jahre alt und daher nicht mit ihr kompatibel sind?

Wenn also ein Unternehmen die für die digitale Plattformökonomie erforderlichen ambitionierten Digitalisierungsziele erreichen will, muss es ganzheitlich denken. Nur dann wird es in der Lage sein, eine unternehmensweite Transformation durchzuführen und sicherzustellen, dass neue digitale Lösungen im Gesamtsystem funktionieren. Wichtig dabei: Die digitale Transformation darf keinesfalls als reiner IT-Entwicklungsprozess missverstanden werden. Sie reicht viel weiter und muss insgesamt vier Dimensionen berücksichtigen: erstens die digitalen Spielregeln, zweitens Methoden und Prozesse, drittens die IT-Architektur und viertens Kultur und Organisation. Das macht das Thema sehr komplex und erfordert neue Arbeitsweisen, die sich vor allem durch das Vernetzen dieser Dimensionen und Agilität auszeichnen müssen.

Balance zwischen Flexibilität und Steuerung

Was heißt das nun konkret für die Banken? Angesichts der unterschiedlichen Voraussetzungen und der Vielfalt an strategischen Zielen hängt das natürlich von der individuellen Situation ab. Eine Einheitslösung gibt es nicht. Dennoch lassen sich anhand der genannten vier Dimensionen einige allgemeingültige strategische Stoßrichtungen ableiten:
In der Dimension der digitalen Spielregeln geht es darum, die optimale Balance zwischen Flexibilität und Kontrolle zu finden: Weil sich agiles Arbeiten oft nicht mit traditionellen Planungs- und Berichtsinstrumenten verträgt, entsteht beim Management leicht ein Gefühl des Kontrollverlusts. Um das zu vermeiden sowie die Definition von Verantwortlichkeiten und die Durchsetzung von Roadmaps und Deadlines zu erleichtern, braucht es ein übergreifendes Regelwerk und eine einheitliche Zielvorstellung, auf die sich alle Beteiligten verpflichten müssen. Sonst laufen die Projekte bestenfalls mit begrenzten Synergien und Veränderungsdynamik nebeneinander her – und behindern sich schlimmstenfalls gegenseitig. Auch die Zuweisung von Budgets muss sich wandeln. Anstatt fester Mittel für zeitlich vorab genau festgelegte Meilensteine müssen zukünftig verstärkt komplette Projekte zielorientiert budgetiert werden, innerhalb derer die agilen Teams frei über die Mittelverwendung entscheiden können.

In der zweiten Dimension, Methoden und Prozesse, müssen vor allem die Voraussetzungen geschaffen werden, damit neue Formen des Arbeitens überhaupt möglich werden: Manche Projekte brauchen mehr, andere weniger Flexibilität; es gilt, die bestehenden Projekt- und Abnahmeprozesse auch für Zwischenergebnisse durchlässiger zu machen; und natürlich müssen viele Mitarbeiter das agile Arbeiten erst noch lernen und Erfahrungen sammeln. Für all dies gilt es Methoden und Prozesse zu erarbeiten, die zudem kontinuierlich den Entwicklungen angepasst werden müssen.

In der Dimension IT-Architektur stehen die meisten Banken und Finanzdienstleister vor ähnlichen Herausforderungen: Die bestehende Technologie ist meist zu alt und von ihrer Struktur her ungeeignet, um als Basis für neue IT-Lösungen zu dienen. Hier und dort neue Bestandteile hinzuzufügen, ist keine dauerhafte Lösung und macht die Struktur noch komplizierter und intransparenter. Gleichzeitig wird es nur in den wenigsten Fällen möglich sein, die IT kurzfristig komplett neu aufzubauen. Es müssen daher intelligente Lösungen geschaffen werden, die für eine gewisse Übergangszeit ein Zusammenspiel zwischen neuen innovativen Technologien und der bestehenden IT-Landschaft ermöglichen. Und es braucht einen klaren Plan zum Rückbau der alten Technologie.

Die vierte Dimension, Kultur und Organisation, legt die Basis für viele Lösungsansätze in den anderen Dimensionen: Damit die digitale Transformation zum Erfolg wird, müssen nicht nur die Projektbeteiligten die neue Welt verstehen, sondern alle im Unternehmen davon überzeugt werden. Nur dann können die in Projekten gewonnenen Erkenntnisse in die Gesamtorganisation übertragen werden. Das gemeinsame Verständnis und das „An-einem-Strang-ziehen“ sind zudem wichtig, um auch bei Rückschlägen die Motivation zu erhalten und unter anderem ein Umfeld zu schaffen, in dem neu eingestellte Digitalexperten sich wohlfühlen und nicht in kurzer Zeit frustriert wieder kündigen.

Die digitale Transformation ist machbar – und alternativlos

Als Erkenntnisse bleiben festzuhalten: Erstens, es gibt für den digitalen Umbau der Finanzbranche keine Einheitslösung, dazu ist das Thema viel zu komplex und sowohl Ausgangslage als auch Zielvorstellung der Unternehmen sind zu individuell. Zweitens, genauso wichtig wie Freiräume für agile Projekte ist eine ganzheitliche Perspektive, die alle vier beschriebenen Dimensionen berücksichtigt, denn sie sind alle gleichermaßen erfolgskritisch. Drittens, die Basis der digitalen Transformation ist eine kulturelle Transformation – nur wenn sie gelingt, sind auch die anderen Herausforderungen bewältigbar.

Angesichts der schieren Komplexität mag die anstehende Aufgabe manchem als unlösbar erscheinen. Doch man sollte sich nicht entmutigen lassen: Mit einem ganzheitlichen, aber schrittweisen sowie individuell angepassten Ansatz ist der digitale Wandel durchaus machbar. Ganz abgesehen davon, dass Abwarten und Nichtstun definitiv keine Alternative sind.

Über den Autor:

Dr. Markus StrietzelDr. Markus Strietzel ist Leiter des Competence Center Financial Services von Roland Berger.

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