Interview mit Prof. Dr. Stephanie Rascher, Leiterin und Inhaberin, Institut für Human Factors


Prof. Dr. Stephanie Rascher

1. Wie sollten sich Automobilunternehmen intern aufstellen, um den Wandel der Branche zu meistern?
Wir alle erleben, wie sich unsere Arbeits- und Lebenswelt massiv und in immer kürzeren Abständen verändert und wie komplex diese Welt geworden ist. Gleichzeitig versuchen aber viele Unternehmen immer noch, diese disruptiven Veränderungen mit bisher bewährten Organisationsformen, Hierarchiestrukturen und Anreizsystemen in den Griff zu bekommen. Ganz nach dem Motto: Das hat bei uns schon immer funktioniert!

In Zukunft wird man aber als Unternehmen nur noch dann erfolgreich sein, wenn man zukünftige Veränderungen schon vorausdenken kann und entsprechend handelt. Piloten nutzen dafür die Metapher: „Vor dem Flugzeug sein.“ Das heißt, ich muss in der Lage sein, mental bereits weiter zu denken, und mein aktuelles Handeln danach auszurichten.

Wenn man sich Unternehmen anschaut, die bereits heute erfolgreich in dieser komplexen und volatilen Welt agieren, erkennt man einen grundlegenden Paradigmenwechsel.

Zentrales Ziel der Organisation muss es sein, dem Kunden einen größeren Nutzen zu bieten. Nur danach müssen Angebot, Rollen und Verantwortlichkeiten, Prozesse und Strukturen des Unternehmens ausgerichtet sein. Also ein Abschied vom „Silo-Denken“ einzelner Bereiche, die mit zum Teil widersprüchlichen Zielen gegeneinander antreten und den Blick für das eigentliche Ziel des Unternehmens längst aus dem Auge verloren haben.

Es braucht also in Organisationen ein gemeinsames mentales Modell, wo das Unternehmen aktuell steht, welche Ziele es hat und mit welchen Methoden und Arbeitsformen diese am besten erreicht werden können.

Damit Mitarbeiter bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und neue Ideen zu entwickeln, brauchen sie Spielraum und Vertrauen – und auch Rückendeckung, wenn ihre eigenständigen Entscheidungen mal nicht von Erfolg gekrönt sind.

Es braucht also Führungskräfte, die ganzheitlich denken und über Hierarchiegrenzen hinweg agieren, die die Eigeninitiative ihrer Teams stärken und die eine konstruktive Fehler- und Vertrauenskultur schaffen.

2. Wie wird, Ihrer Meinung nach, der Stadtverkehr im Jahr 2025 aussehen?
Bis 2025 wird sich der Stadtverkehr wahrscheinlich noch nicht grundlegend verändert haben. Das eigentliche Kundenbedürfnis, schnell und unkompliziert von A nach B zu kommen, wird aber sicherlich in den nächsten 10 bis 20 Jahren zunehmend durch autonom fahrende Autos, Busse oder sogar Drohnen gedeckt. Aufgrund der immer geringer werdenden Parkmöglichkeiten oder Maut-Bereiche werden „Fahrzeuge on demand“ wahrscheinlich immer attraktiver. Der Wunsch, das Fahrzeug selbst zu besitzen, wird hingegen eine deutlich geringere Rolle spielen als heute.

3. Wie gelingt die erfolgreiche Umsetzung einer neuen Unternehmenskultur?
Kultur ist immer etwas, das von oben vorgelebt werden muss und viel mit Haltung und Inspiration zu tun hat. Und damit meine ich nicht eine abstrakte Vision oder Leitlinien, die in einer Broschüre stehen. Sondern das konkrete Handeln und Verhalten der Unternehmensleitung, gemäß der Devise: „Action speaks louder than words“.

Wenn das Management eine solche Vorbildunktion einnimmt und sinnstiftende, verantwortungsvolle und nachvollziehbare Rahmenbedingungen schafft, entsteht ganz automatisch eine Kultur, in der Mitarbeiter bereit sind, sich auf Neues einzulassen, sich wirklich zu engagieren und selbst Verantwortung zu übernehmen.

So entsteht ein langfristiger Prozess des gemeinsamen Lernens: Bei jedem einzelnen Mitarbeiter, auf Teamebene und auf Ebene der Organisation. Und dieser Prozess funktioniert umso besser, umso diverser die einzelnen Teams zusammengesetzt sind, umso mehr Entscheidungsspielraum vorhanden ist und umso vertrauensvoller die Atmosphäre in der Organisation ist.

4. Welche Kompetenzen sind besonders wichtig für die Führungskräfte der Automobilbranche?
Für mich persönlich ist nach wie vor der Polarforscher Ernest Shackleton Musterbeispiel einer wirksamen Führungskraft, von der wir gerade in unserer heutigen komplexen und schnelllebigen Zeit lernen können: Ganz wesentlich ist es, für sinnstiftende Aufgaben zu sorgen, den Teamgeist zu fördern  und Krisen mit knappen Ressourcen zu meistern.

In Zeiten zunehmender Veränderungen geht es auch darum, Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit zu lernen und das eigene Handeln immer wieder zu hinterfragen. Dazu kann auch gehören, bewährte Pfade zu verlassen und rechtzeitig einen Neubeginn zu wagen.

Entscheidend aber ist, durch persönliches Vorbild mit Optimismus, Fairness und Einfühlungsvermögen eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich Menschen sicher fühlen, aus Fehlern lernen können und so Teil einer lernenden Organisation werden.