Viele neue Trends wie Digitalisierung, Elektrifizierung und Automatisierung, aber auch gesellschaftliche Veränderungen wie der Sharing-Trend verändern ein Unternehmen und damit auch seine Belegschaft.
Eine große Herausforderung dabei: Durch den ständigen Wandel können Lösungen, die heute hilfreich sind, morgen schon überholt sein. „Deshalb müssen wir ständig Dinge neu denken. Steter Wandel und Innovation sind die Basis unserer 130-jährigen Erfolgsgeschichte. Und diese Stärken wollen wir nutzen, um die Zukunft neu zu gestalten“, sagt Wilfried Port, Personal-Vorstand der Daimler AG.
Um die Ziele des Programms „Leadership 2020“ zu erreichen, müsse neben den Produkten und Service-Angeboten auch die Arbeitskultur grundlegend erneuert werden. Diesen Prozess hat Daimler mit einer internen Ausschreibung vor rund zwei Jahren eingeleitet. Über das firmeneigene Intranet konnten sich Führungskräfte für einen Arbeitskreis bewerben, der die Führungskultur im Unternehmen grundlegend überdenken und verbessern soll. Aus über 1000 Bewerbungen wählte die Personalabteilung 144 Mitarbeiter aus. „Wichtig war uns dabei, dass diese Teams sehr divers zusammengesetzt sind, was Alter, was Herkunft, was Kultur, was Funktion angeht“, erklärt Wilfried Porth. Diese Teams seien über die ganze Welt verstreut gewesen und haben gemeinsam mit den anderen 1.000 Bewerbern mögliche Veränderungen diskutiert, die Ergebnisse dem Vorstand präsentiert und gemeinsam die neue Führungskultur im Unternehmen verabschiedet. „Das sind die Leitplanken, anhand derer wir erfolgreiche Führung in Zukunft messen wollen. Sie geben Orientierung und Richtung für die Mitarbeiter“, sagt der Personal- und Arbeitsdirektor.
Die diskutierten Themen haben die Teams in den acht Handlungsfeldern „Feedback-Kultur“, „Performance Management“, „Führungsrolle und Führungsentwicklung“, „Best Fit“, „Digitale Transformation“, „Schwarm-Organisation“, „Entscheidungsfindung“ und „Gründerwerkstatt“ zusammengefasst. Diese sogenannten „Game-Changer“ sollen die Führungskultur grundlegend verändern. Jeder Vorstand ist Sponsor eines dieser Handlungsfelder und jeder Game-Changer wird von einem sogenannten Squad – einem kleinen, schlagkräftigen Team – ausgearbeitet und weiterentwickelt.
Als ein erstes erfolgreich gestartetes Handlungsfeld nennt Wilfried Porth die „Entscheidungsfindung“. Um Entscheidungen deutlich zu beschleunigen und zu vereinfachen, fand eine „Verschlankung der Entscheidungsprozesse auf maximal zwei Führungsebenen“ statt. So benötigen Mitarbeiter für Geschäftsreisen nur noch die mündliche Genehmigung ihres direkten Vorgesetzten. Ein Ergebnis des Game-Changers „Feedback“ ist die App „Echo“. Hier kann jeder Mitarbeiter zu jeder Zeit eine persönliche Rückmeldung auf Entscheidungen geben und zur gestiegenen Diskussionskultur im Unternehmen beitragen. „Wir haben mit 1.000 Führungskräften angefangen und sind mittlerweile bei über 12.000 Mitarbeitern angelangt, die sich an den Aktivitäten […] beteiligen“, so das Zwischenfazit von Wilfried Porth zur Transformation der Daimler-Führungskultur.
Backstage-Report zum Handelsblatt Auto-Gipfel 2017
Die Führungsriege der Automobilwirtschaft hat beim Auto-Gipfel 2017 Stellung bezogen. Was wird wahr, was nicht? Wir haben für Sie die wichtigsten Statements, Diskussionen und Videos zu einem umfangreichen Nachbericht zusammengefasst.
Zum Gipfeltreffen der Automobilbranche kamen über 600 Automobilexperten aus der ganzen Welt – darunter Hersteller und Zulieferer, Technologie- und Energiekonzerne sowie Politiker und Verbände – Ende Oktober 2017 nach Sindelfingen. Vom 24. bis 26. Oktober diskutierten die versammelten Branchengrößen Strategien, Konzepte und Technologien für das Automobil von morgen und die zukünftige Ausrichtung der Autoindustrie.