Wie die Finanzfunktion zum Navigator des Unternehmens wird


CFO Unternehmens PWC

Die Finanzabteilungen der Zukunft liefern ihren Unternehmen zuverlässige Zukunftsprognosen.
Wie sie das schaffen? Sie perfektionieren die Analyse von finanziellen, aber auch nicht-finanziellen Daten – aus internen wie aus externen Quellen. Ihre Zukunftsszenarien bilden die Basis für den Erfolg der Unternehmen von morgen. Ein Gastbeitrag von Gori von Hirschhausen, Partner bei PwC Deutschland.

Sie wollen mehr über die neue Rolle des CFOs und denn sich weiterentwickelnden Aufgaben erfahren? Nehmen Sie teil am 13. Handelsblatt CFO-Kongress am 12. und 13. Juli in München.

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Die chinesische Regierung hat sich soeben dazu entschieden, ab dem 01.01.2028 keine Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren mehr auf Pekings Straßen zuzulassen. Malcolm Walters, CPO (Chief Performance Officer) des großen Automobilzulieferers Comis AG versendet über sein Mobiltelefon nur wenige Zeit später Anweisungen für das weitere Vorgehen an alle betroffenen Geschäftsbereiche des Unternehmens. Kurz zuvor wurden ihm binnen weniger Sekunden vom Controller-Dashboard alle wichtigen Informationen zu Restrukturierungsinvestitionen, Budget-Neuallokation sowie Profitabilitätsfolgen verschiedener Zukunftsszenarien berechnet.
Walters wendet zunächst größere Schäden für das Unternehmen ab – er versetzt das Unternehmen in einen methodisch durchdachten Krisenmodus. Informationen zum weiteren Vorgehen für das Unternehmen liefern ihm die Forecast-Robots, die bereits neue Szenarien auf Grundlage der aktuellsten Entwicklungen entwickelt haben.

Der CFO in seiner neuen Rolle des Chief Performance Officer

Obwohl fiktiv, ermöglicht die Story einen guten Einblick in die Finanzabteilungen der Zukunft – und in ihre Arbeitsweise. So existiert das CFO-Profil der heutigen Art künftig nicht mehr. Gefragt sein wird mehr denn je die Fähigkeit, ein Unternehmen zu navigieren, unternehmerisch und vor allem zukunftsorientiert zu handeln. Der CFO wird so zum CPO – zum Chief Performance Officer. Er ermittelt, welche Betriebsform für das Unternehmen in verschiedenen Situationen die Richtige ist: ob stabil und statisch, zeitnah und dynamisch, oder der Schutz-Modus in Krisenzeiten.

Real-Time Data für die Unternehmensführung

Fakten werden zukünftig einen großen Einfluss auf die Führung eines Unternehmens haben, noch mehr als bisher relevante Determinanten wie Erfahrung und Gefühl.
Diese Entwicklung hat ebenfalls Auswirkungen auf die Finanzabteilungen. Beispielsweise ist die Ablösung statischer Reports durch umfassende Plattformen nicht mehr aufzuhalten, die geeignet sind für flexible Analysen und Zugriff auf Echtzeit-Daten ermöglichen. Außerdem gewinnen neuronale Netze sowie künstliche Intelligenz an Bedeutung. Diese helfen bei der Identifizierung von Auffälligkeiten in den Finanzzahlen des Unternehmens und liefern sogar Lösungsvorschläge.

Weitsicht mit Hilfe leistungsstarker Analysetools

Neben den finanziellen Daten werden die nicht-finanziellen Daten in der neuen Welt an Bedeutung gewinnen. Pioniere wie Siemens und SAP haben dies bereits erkannt. So kalkuliert beispielsweise SAP, wie sich das Geschäftsergebnis entwickeln würde, wenn die Zufriedenheit der Mitarbeiter stiege. Siemens berechnet mit seinem „Business to Society“-Konzept den Beitrag des Unternehmens zur Bruttowertschöpfung in Deutschland und 30 anderen Ländern. Zudem erhebt das Unternehmen die Steigerung von Mitarbeiterfähigkeiten und der Innovationsförderung. Die Information fließen in die  „Siemens Value Map“ für Deutschland.
Der Einsatz digitaler Instrumente, wie beispielsweise der cloudbasierten Applikation „Predictive Analytics Suite“, ermöglicht bereits heute die genaue Ermittlung von Erfolgsparametern sowie deren Einfluss auf die Profitabilität eines Unternehmens. Auch Prognosen darüber, wie sich diese Parameter zukünftig entwickeln könnten, sind bereits möglich. Das Instrumen kombiniert statistische Analysen, Big Data, sowie maschinelles Lernen und interne Unternehmensdaten.

Organisations- und Kulturwandel

Finanzabteilungen müssen sich auch organisational transformieren. Das Ziel: die Entwicklung eines adaptiven Betriebsmodells. Dazu werden alle Finanzaufgaben organisatorisch, inhaltlich und prozessual integriert. Die Operations werden in Shared Services gebündelt. Und in Centers of Excellence werden Spezialistenteams für Kernkompetenzen aufgebaut. Durch die Wiederbelebung des Konzepts „Bitrolling“ werden neue Kompetenzen entwickelt und gesteuert. Eine Unterscheidung zwischen Subfunktionen wie Controlling, Rechnungswesen und Steuern soll es hingegen nicht mehr geben. Stattdessen wird nach Art der Aufgabe, wie Governance und Design oder Berichterstattung unterschieden.
Ob dieser Wandel gelingt, hängt am Ende von der Unternehmenskultur ab. Das kontinuierliche Hinterfragen des Status Quo, professionelle und vernetzte Zusammenarbeit sowie eine digital unterstützte Unternehmenssteuerung sind hier der Schlüssel. Nur dann so Unternehmen künftig die Chance, proaktiv, rationalitätsgesichert und flexibel auf die sich stetig verändernden Wettbewerbs- und Marktsituationen zu reagieren.

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